Как делать правильно проект: Страница не найдена | Лицей города Кирово-Чепецка

Связывание задач в проекте

В этой статье

Связывание задач

1. Выберите «>Гэтта».

2. Удерживая нажатой клавишу CTRL, выберите две задачи, которые требуется связать (в столбце Название задачи).

3. Выберите «Задачи>связать задачи.

Чтобы удалить связь, выберите две связанные задачи, а затем выберите «Задача>», чтобы удалить связь .

Project по умолчанию создает простую связь задач «начало-начало», то есть первую задачу ( предшественник ) необходимо завершить до начала второй задачи (задачи последователь ).

Если у вас есть подписка на Project Online,вы также можете выбрать задачи, которые нужно связать с помощью полей в столбце «Предшественники» или «Последователи».

1. Выберите «>Гэтта».

2. Найдите столбец «Предшественники» или «Последователи» и выберите ячейку задачи, которую вы хотите связать.

   
   Примечание. По умолчанию столбец «Последователь» не отображается. Чтобы отобрать его, перейдите в последний столбец в строке и выберите «Добавить новый столбец». Выберите «Последователи».

3. В иерархиченом списке всех задач прокрутите список вверх или вниз, чтобы найти задачу, щелкните рядом с ней и щелкните в любом месте за пределами этого списка. В ячейке появится ее ИД.

Выбор связей из этого перепада особенно полезен, если задача, с которую вы хотите связаться, находится не рядом с задачей, с которую она связывается.

Вставка задачи между связанными задачами

Приложение Project можно настроить так, что при вставке новой задачи между связанными задачами она будет автоматически связываться с соседними задачами.

1. Нажмите Файл > Параметры.

2. В диалоговом окне «Параметры проекта» выберите «Расписание» и перейдите к разделам «Планирование».

3. Установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

4. Вставьте новую задачу.

Связывание задач в представлении «Сетевой график»

1. Выберите «>сетевой график».

2. Наведите указатель мыши в центр поля задачи-предшественника.

3. Перетащите строку в поле задачи-последователя.

Связывание задач в представлении «Календарь»

1. Выберите Вид > Календарь.

2. Наведите указатель мыши на отрезок календаря, соответствующий задаче-предшественнику.

3. Перетащите линию к отрезку календаря, соответствующему задаче-последователю.

Связывание задач, запланированных вручную

Когда вы связываете задача, назначенная вручную, с другой задачей, Project размещает первую задачу относительно второй.

Приложение Project можно настроить таким образом, что задача, запланированная вручную, не будет перемещаться, когда вы связываете ее с другой задачей.

1. Нажмите Файл > Параметры.

2. В диалоговом окне «Параметры проекта» выберите «Расписание» и перейдите к разделам «Планирование».

3. Чтобы при редактировании связей можно было отредактировать задачи, запланированные вручную, отвяжем их.

См. дополнительные сведения о задачах, запланированных вручную или автоматически.

Другие способы связывания задач

• При наличии задач, которые зависят от успешного завершения целого проекта, мы рекомендуем настроить главный проект.

• Чтобы показать, как одна задача связана с другими, используйте последовательности задач.

К началу страницы

Изменение и удаление зависимостей задач

После связывания задач с созданием зависимости задач вы можете легко изменить или удалить зависимости, вы можете сделать следующее:

Изменение типа связи между задачами

По умолчанию Project связывает задачи с зависимостью «начало-начало». Однако вы можете легко изменить тип зависимости задачи на вкладке «Дополнительные сведения» в диалоговом окне «Сведения о задаче». Чтобы открыть диалоговое окно «Сведения о задаче», дважды щелкните имя задачи, тип связи которой вы хотите изменить.

Примечание: Если дважды щелкнуть ссылку на внешнюю задачу, откроется проект, содержащий ее, если он доступен. Задачи с внешними связями отображаются затененными в списке задач. Если вы хотите изменить тип связи для внешней задачи, дважды щелкните связанную с ней задачу, чтобы открыть проект, содержащий задачу, а затем сделайте следующее, чтобы изменить связанную задачу. Например, если вы связали задачу А в Project Z с задачей 1 в project 5, можно изменить тип связи в сведениях о задаче для задачи 1.

1. Выберите «>Гэтта».

2. Дважды щелкните линию связи, которую вы хотите изменить.

   
   

   Чтобы изменить тип ссылки, дважды щелкните здесь.

3. Чтобы изменить тип зависимости задачи, выберите другой тип в списке «Тип».

Ссылка на другую задачу

Если у вас есть задача, связанная не с той задачей, вы можете легко изменить ссылку, чтобы она отображалась правильно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно изменить связь.

3. На вкладке «Задача» в группе «Свойства» выберите «Сведения».

4. На вкладке «Предшественники» в столбце «Название задачи» выберите задачу, которую не нужно связывать, а затем выберите задачу из списка, чтобы определить правильную зависимость.

5. В столбцах «Тип» и «Запаздывание» измените тип связи, время задержки или время задержки.

   Совет: Чтобы ввести время задержки, введите отрицательное значение в столбце «Запаздывание», например –2 для двух дней.

Удаление всех зависимостей задачи

Если ваша задача больше не зависит от других задач, вы можете удалить все зависимости задачи одновременно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В поле «Название задачи» выберите задачи, связь с которые вы хотите отобирать.

   Чтобы выбрать несколько задач, которые не перечислены подряд, выберите каждую из них, удерживая на удержании CTRL. Чтобы выбрать задачи, которые перечислены подряд, выберите первую задачу, а затем, удерживая на удержании, выберите последнюю задачу, которую нужно выбрать в списке.

3. На вкладке «Задача» в группе «Расписание» выберите «Отвяхить задачи».

   Выполнение задач будет запланировано повторно с учетом ссылок на другие задачи или ограничения.

Примечание: При удалении связи между задачами удаляется зависимость между двумя задачами, на что указывает связь между ними. Если вы хотите изменить иерархическую структуру задачи или подзадачи как часть структуры проекта, необходимо поочеренить задачу, а не удалить связь между задачами.

Удаление определенных зависимостей задач

Если задача связана с несколькими задачами и вам нужно удалить определенные связи, не удаляя их, вы можете выбрать нужные связи в диалоговом окне «Сведения о задаче».

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно удалить зависимости.

3. На вкладке «Задача» в группе «Свойства» выберите «Сведения».

4. На вкладке «Предшественники» выберите удаляемую зависимость и нажмите кнопку DELETE.

Включение и отключение автоматического связывания

Вы можете настроить Project таким образом, чтобы при вставке задачи между связанными задачами новая задача автоматически связывается с соседними задачами. Это называется автоссылкой. Например, если добавить задачу между задачами со связями «окончание-начало», такая же связь будет создана между новой задачей и задачами над и под ней.

По умолчанию автоматическое связь отключена. Чтобы включить автоматическое связь, выполните указанные здесь действия.

1. Нажмите Файл > Параметры.

2. В диалоговом окне Параметры Project выберите пункт Планирование и перейдите к разделу Параметры планирования для проекта.

3. Чтобы включить автоматическое связывание, установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач. Чтобы снова отключить автоматическое соедиключение, просто сверните его.

Типы задач

При связывании задач в Project по умолчанию используется тип связи «окончание-начало». Однако такая связь подходит не для всех ситуаций. В Project предусмотрены дополнительные типы связей задач, которые по возможности можно реалистично моделировать.

Устранение неполадок

Если задачи связаны, но задача-последователь не перемещается, это может быть связано с несколькими причинами.

• Если к задаче применены какие-либо фактические показатели, например фактическое дата начала или процент выполненной работы, переплан можно сделать не ранее даты начала задачи. Если ход выполнения не введен и задача имеет ограничение, ограничение может иметь приоритет перед зависимости задач.

  Например, если задаче назначено ограничение «Начало не ранее» (ДНР) на 1 июля, задача привязана к этой дате и не будет перенесена на более ранную дату, даже если срок ее предшественник закончится 28 июня, а задача-последователь может начаться ранее 1 июля.

• Если в Project создать задачу, перетащив указатель в области диаграммы представление диаграммы Ганта, для проектов, запланированных на основе даты начала, будет установлено ограничение «Начало не ранее» (ДНР). Для проектов, запланированных на основе дата окончания, для задачи устанавливается ограничение «Готово не позднее» (ОНР).

• Если задача-последователь завершена, она не перемещается с учетом связи.

Ниже возможен ряд решений.

• Чтобы сбросить ограничение задачи, чтобы сделать его более гибким, выберите задачу, выберите «Сведения» и перезагрудив вкладку «Дополнительные сведения». В списке «Тип ограничения» выберите «Как можно раньше». Затем Project будет планировать дату начала задачи в соответствии с зависимостью задачи.

• Чтобы зависимости задач переопределяли ограничения для всех задач, выберите «Параметры >» > расписание. В разделе «Параметры планирования» разо убедитесь, что параметр «Задачи» всегда будет соблюдать даты ограничений.

Эти инструкции относятся к Microsoft Project 2007.

В этой статье

Связывание задач

При связывании задач в Project по умолчанию используется тип связи «окончание-начало». Однако такая связь подходит не для всех ситуаций. В Project предусмотрены дополнительные типы связей задач, которые помогают реалистично моделировать проект.

При вставке новой задачи между связанными задачами она может связываться или не связываться с соседними задачами.

• Чтобы связать новую задачу, выберите задачу, которую она должна предшествовать, а затем в меню «Вставка» выберите пункт «Новая задача».

  Примечание: Если это не сработает, в меню «Инструменты» выберите«Параметры», а затем выберите вкладку «Расписание». Установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

• Чтобы добавить новую задачу, не связывая ее, выберите задачу, с которой будет одновременно происходить новая задача, а затем перетащите ее, чтобы создать новую задачу в пустой части сетевого графика.

Связывание задач в представлении «Диаграмма Ганта»

1. В меню «Вид» выберите пункт «Диаграмма Гэтта».

2. В поле Название задачи выберите несколько задач в том порядке, в котором вы хотите их связать.

   • Чтобы выбрать несмеченные задачи, выберите их, удерживая на удержании CTRL.

   • Чтобы выбрать смежные задачи, выберите первую и последнюю задачи, удерживая на удержании shift.

3. Выберите «Связать задачи « .

   По умолчанию Project создает связь задач типа «окончание-начало». Вы можете изменить ее на связь «начало-начало», «окончание-окончание»или «начало-окончание».

Связывание задач в представлении «Сетевой график»

1. В меню «Вид» выберите пункт «Сетевой график».

2. Поместите курсор в центр поля задачи-предшественника.

3. Перетащите линию в поле задачи-последователя.

Связывание задач в представлении «Календарь»

1. В меню «Вид» выберите пункт «Календарь».

2. Поместите курсор на отрезок календаря задачи-предшественника.

3. Перетащите линию к отрезку календаря, соответствующему задаче-последователю.

Включение и отключение автоматического связывания

По умолчанию при вставке новой задачи между связанными задачами она автоматически связывается с соседними задачами. Например, если добавить задачу между задачами со связями «окончание-начало», такая же связь будет создана между новой задачей и задачами над и под ней.

Вы можете отключить этот параметр, чтобы при вставке новой задачи она не связывалась автоматически с соседними задачами. Если автоматическое связывание отключено, можно легко включить его.

1. В меню «Инструменты» выберите пункт «Параметры»,а затем выберите вкладку «Расписание».

2. Чтобы отключить автоматическое связывание, установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

   Чтобы включить автоматическое связывание, установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

К началу страницы

Изменение и удаление зависимостей задач

После связывания задач с созданием зависимости задач вы можете легко изменить или удалить зависимости, вы можете сделать следующее:

Изменение типа связи между задачами

По умолчанию Project связывает задачи с зависимостью «начало-начало». Однако вы можете легко изменить тип зависимости задачи на вкладке «Дополнительные сведения» в диалоговом окне «Сведения о задаче». Чтобы открыть диалоговое окно «Сведения о задаче», дважды щелкните имя задачи, тип связи которой вы хотите изменить.

Примечание: Если дважды щелкнуть ссылку на внешнюю задачу, откроется проект, содержащий ее, если он доступен. Задачи с внешними связями отображаются затененными в списке задач. Если вы хотите изменить тип связи для внешней задачи, дважды щелкните связанную с ней задачу, чтобы открыть проект, содержащий задачу, а затем сделайте следующее, чтобы изменить связанную задачу. Например, если вы связали задачу А в Project Z с задачей 1 в project 5, можно изменить тип связи в сведениях о задаче для задачи 1.

1. Выберите «>Гэтта».

2. Дважды щелкните линию связи, которую вы хотите изменить.

   
   

   Чтобы изменить тип ссылки, дважды щелкните здесь.

3. Чтобы изменить тип зависимости задачи, выберите другой тип в списке «Тип».

Ссылка на другую задачу

Если у вас есть задача, связанная не с той задачей, вы можете легко изменить ссылку, чтобы она отображалась правильно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно изменить связь.

3. Выберите «Сведения о задаче» .

4. На вкладке «Предшественники» в столбце «Название задачи» выберите задачу, которую не нужно связывать, а затем выберите задачу из списка, чтобы определить правильную зависимость.

5. В столбцах «Тип» и «Запаздывание» измените тип связи, время задержки или время задержки.

   Совет: Чтобы ввести время задержки, введите отрицательное значение в столбце «Запаздывание», например –2 для двух дней.

Удаление всех зависимостей задачи

Если ваша задача больше не зависит от других задач, вы можете удалить все зависимости задачи одновременно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В поле «Название задачи» выберите задачи, связь с которые вы хотите отобирать.

   Чтобы выбрать несколько задач, которые не перечислены подряд, щелкните каждую из них, удерживая нажатой кнопку CTRL. Чтобы выбрать задачи, которые перечислены последовательно, щелкните первую задачу, а затем, удерживая нажатой shift, щелкните последнюю задачу, которую нужно выбрать в списке.

3. Выберите «Отвяхить задачи .

   Выполнение задач будет запланировано повторно с учетом ссылок на другие задачи или ограничения.

Примечание: При удалении связи между задачами удаляется зависимость между двумя задачами, на что указывает связь между ними. Если вы хотите изменить иерархическую структуру задачи или подзадачи как часть структуры проекта, необходимо поочеренить задачу, а не удалить связь между задачами.

Удаление определенных зависимостей задач

Если задача связана с несколькими задачами и вам нужно удалить определенные связи, не удаляя их, вы можете выбрать нужные связи в диалоговом окне «Сведения о задаче».

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно удалить зависимости.

3. Выберите «Сведения о задаче» .

4. На вкладке «Предшественники» выберите удаляемую зависимость и нажмите кнопку DELETE.

Устранение неполадок

Если задачи связаны, но задача-последователь не перемещается, это может быть связано с несколькими причинами.

• Если к задаче применены какие-либо фактические показатели, например фактическое дата начала или процент выполненной работы, переплан можно сделать не ранее даты начала задачи. Если ход выполнения не введен и задача имеет ограничение, ограничение может иметь приоритет перед зависимости задач.

  Например, если задаче назначено ограничение «Начало не ранее» (ДНР) на 1 июля, задача привязана к этой дате и не будет перенесена на более ранную дату, даже если срок ее предшественник закончится 28 июня, а задача-последователь может начаться ранее 1 июля.

• Если в Project создать задачу, перетащив указатель в области диаграммы представление диаграммы Ганта, для проектов, запланированных на основе даты начала, будет установлено ограничение «Начало не ранее» (ДНР). Для проектов, запланированных на основе дата окончания, для задачи устанавливается ограничение «Готово не позднее» (ОНР).

• Если задача-последователь завершена, она не перемещается с учетом связи.

• Если для проекта установлен режим «Вручную», задача-последователь не переместиться.

Ниже возможен ряд решений.

• Чтобы сбросить ограничение задачи, чтобы сделать его более гибким, выберите задачу, выберите «Сведения о задаче а затем пере выберите вкладку «Дополнительные». В списке «Тип ограничения» выберите «Как можно раньше». Затем Project будет планировать дату начала задачи в соответствии с зависимостью задачи.

• Чтобы зависимости задач переопределяли ограничения для всех задач, в меню «Инструменты» выберите «Параметры» и пере выберите вкладку «Расписание». В разделе «Параметры планирования» разо убедитесь, что параметр «Задачи» всегда будет соблюдать даты ограничений.

• Чтобы сделать вычисления автоматическими, в меню «Инструменты» выберите пункт«Параметры» и пере выберите вкладку «Расчет». В разделе «Параметры вычислений для Microsoft Office Project» в разделе «Режим вычислений»выберите «Вручную».

Создание группы или проекта

Группы (проекты) помогают сгруппировать все данные, задачи, файлы, сообщения, встречи в одном месте. Вы всегда сможете просмотреть, какие действия и задачи были выполнены в той или иной группе.

Группы (проекты) позволяют работать внутри определенного коллектива, группы людей, т.е. все действия внутри группы (проекта), доступны только ее участникам, другие сотрудники не будут иметь к ним доступ.

Как создать группу (проект)?

Создать группу или проект легко – нажать на одноименную кнопку в правой части раздела Группы, далее выбрать, что вы хотите создать.

В слайдере создания/редактирования группы (проекта) вы можете изменить: название группы (проекта), краткое описание, изображение, владельца (руководителя проекта) и модераторов группы (помощника руководителя проекта).

Примечание: Если используется тип группы – Проект, то добавится еще поле Сроки проекта, а владелец и модератор группы изменятся на руководителя проекта и помощника руководителя проекта соответственно.

Здесь же в секции Дополнительно доступны:

• Возможности – какие инструменты будут доступны участникам группы (например, вы можете оставить только Сообщения, Календарь, Задачи, Диск и Поиск, если это рабочий проект).
• Кто может приглашать в группу (проект) – владелец (руководитель проекта), модератор (помощник руководителя проекта) или все участники.
• Теги – ключевые слова, по которым удобно объединять разные группы (проекты) по темам, доступным в поиске.
• Тип группы – Видимая, Открытая, Архивная, Доступна в экстранете, Проект.

Про типы групп (проектов) по правам доступа, а также права доступа к инструментам группы можно прочитать в одноименной статье.

Чтобы изменить эти настройки в существующей группе или проекте, в правом меню Действия выберите пункт Редактировать группу (проект).

Название, описание, изображение и все настройки может менять только владелец группы (руководитель проекта).

Чем отличается группа от проекта?

По сути, проект – это частный случай группы, у которой есть определенные сроки начала и конца проекта.

Основное отличие проекта от группы – это связь сроков проекта и сроков задач. Сроки задачи проекта нельзя ставить и изменять вне сроков проекта.

При изменении группы на проект, владелец группы становится руководителем проекта, а модераторы – помощниками руководителя проекта. Сами же права доступа не меняются.

Проекты имеют все те возможности, которые имеют группы – Сообщения, Фотогалерея, Календарь, Задачи, Диск, Поиск, Чат, Списки, Wiki, База знаний.

Есть небольшая особенность в дате завершения проекта. Если вы ставите задачу в проекте на дату завершения проекта, то система может выдать предупреждение о выходе за сроки проекта. Для решения этого случая нужно при создании или редактировании проекта ставить вручную срок окончания проекта с конкретным временем, например 23:59.

Как перевести группу в проект и обратно?

Группу в любое время можно перевести в проект – в правом меню выберите Действия > Редактировать группу (проект). Затем в Дополнительно поставить галочку на Проект и ввести сроки.

Аналогичным образом можно перевести проект в группу.

Как пригласить сотрудников в группу (проект)?

Это можно сделать как при создании группы (проекта), указав участников из структуры компании, так и в уже созданной группе:

• Если существующие группа или проект открытые и видимые, то любой сотрудник может присоединиться.
• Если существующие группа или проект закрытые или скрытые, то приглашать в группу (проект) могут только участники, указанные в опции Кто может приглашать в группу (проект).

Чтобы пригласить, нужно открыть группу, в меню Действия выбрать Участники, далее выбрать нужное действие – Пригласить пользователей:

Здесь же можно сменить владельца (руководителя), модератора (помощника) или исключить пользователя из группы (проекта).

Приглашенным сотрудникам придет уведомление-запрос на вступление.

Чтобы посмотреть отосланные приглашения, нужно выбрать пункт меню Действия > Приглашения в группу (проект):

Здесь же можно отменить непринятые приглашения – выделите приглашения и нажмите кнопку Отменить приглашения.

Чтобы управлять заявками на вступление в группу (проект), нужно выбрать пункт меню Действия > Входящие запросы:

Выделите заявки от сотрудников и нажмите кнопку Одобрить вступление или Отказать.

Кто может создавать группы (проекты)?

Создавать группы и проекты в облачной версии Битрикс24 может любой сотрудник компании.

В коробочной версии Битрикс24 право на создание групп и проектов регулируется в административном интерфейсе во вкладке Группы профиля пользователя – для этого служит группа прав Могут создавать рабочие группы.

Число групп и проектов в Битрикс24 неограниченно.

Администратор Битрикс24 может видеть и редактировать все группы и проекты в компании. Для этого нужно активировать режим администратора.

путь от идеи до реализации

Сформулируйте свою идею в одном предложении или у вас нет идеи! Авторы проектов и участники хакатона «Чего хочет Пермь», гражданские активисты, представители НКО собрались 18 марта в учебном центре «Room 404», чтобы обсудить проблемы реализации проектов на митапе «Социальный проект: от идеи к воплощению».

Денис Галицкий, пермский правозащитник с большим опытом создания и реализации социальных проектов, организовал дискуссию вокруг ключевых вопросов проектирования: идея, аудитория, продвижение, реализация. Вот основные тезисы дискуссии.

1. Вам необходимо четкое представление об идее проекта. Важно, чтобы вы могли описать свой проект в одном предложении, и все было понятно.

2. Выберите довольно узкую нишу, работайте в ней. Сегодня это основной принцип в бизнесе, но и для социальных проектов это важно. Широкий охват не подходит, нужно сужать: не экология вообще, а отдельно взятая территория, отдельный аспект, конкретная проблема.

Это поможет не только в понимании целей и задач проекта, это поможет объяснить необходимость проекта аудитории.

3. Идея должна быть воодушевляющей. Это важно для аудитории. Нужна эмоция, чтобы люди отреагировали, заметили проект. Это важно для вовлечения. Волонтеров можно привлекать деньгами и административным путем, а можно рассказать им об идее проекта, и они сами захотят помочь.

При этом нужно помнить, что эмоции могут быть разными, нужно выбрать подходящую и конструктивную.

4. Аудитория проекта должна быть узкой и осязаемой. Это должны быть люди, объединенные одной или несколькими характеристиками. Вам важно знать особенности этих людей, их характеристики, мотивацию.

Представляя аудиторию, легче планировать мероприятия, писать тексты. Пусть, например, это будут любители желтых носков. Может быть, их в регионе будет всего тысяча, но это ваша аудитория, о проблемах которой вам известно.

5. Действуйте неординарно. Вам нужно быть медийным лицом. Медиа играют большую роль. Они помогают продвижению проекта, формируют репутацию. Известным проектам, активистам, организациям больше доверяют – такова жизнь. Как достигнуть известности?

Есть разные способы: можно стать экспертом в своей сфере, стать заметным после акций и проектов, организовывать что-то необычное, не такое, как у всех. Вот пример небольшого эксперимента: анализы крови в разных лабораториях дали разные результаты.

6. Делайте то, что вам нравится. Так легче добиться успеха. В этом случае вы сможете приложить больше усилий, импровизировать и творчески решать проблемы. Ваш проект будет частью вашей жизни – и это хорошо для проекта.

7. Нужно создавать бэкграунд проекта. Собирайте цифры, факты, исследования, свидетельства, вырезки из газет, фотографируйте, снимайте видео – всякая информация может быть полезна. Вы не знаете сейчас, где она пригодится, но в нужный момент это случится!

Пример использования накопленного бэкграунда: деревья возле пермской городской администрации ежегодно высаживают в теплое время года, а зимой при уборке снега их срезают бульдозеры.

На митапе опытом поделились авторы проектов-победителей хакатона «Чего хочет Пермь». Надежда Баглей и Елена Плешкова рассказали о текущей работе над проктом «Природа Перми».

Михаил Гарбузенко – о работе над порталом maperm.ru. Аудитория, подготовленная Денисом Галицким, сразу же вступила в активное обсуждение проектов, их целей, технологий. Времени, отведенного для митапа, не хватило, чтобы обсудить все вопросы. Общение перевели в онлайн.

что в них нужно включить, примеры и шаблон • Asana

С утра вы собираетесь с мыслями, чтобы начать работу, открываете почту и видите три разных запроса о статусе одного из ваших проектов. Ваш руководитель спрашивает, когда будет окончательно согласован бюджет. Одна из коллег интересуется, сколько времени ей нужно будет выделить на этот проект. Директор по маркетингу хочет понять, как недавние задержки повлияют на достижение целей первого квартала.

Постоянные запросы текущего статуса могут выбивать из колеи, но есть более эффективный способ держать всех в курсе об обновлениях проекта: отчёты о статусе проекта.

Что такое отчёт о статусе проекта и для чего он нужен?

Отчёты о статусе проекта — это регулярное (мы затронем тему регулярности чуть позже) предоставление актуальной информации о ходе работ над вашими проектами. Они отвечают на вопросы, которые все и так вам задают, до того, как такие вопросы появятся. В этих отчётах содержится сжатая общая информация о проектах без лишних деталей.

Регулярные отчёты о статусе проектов очень важны, потому что они позволяют держать заинтересованных в курсе того, что происходит с вашим проектом. Вы будете получать намного меньше вопросов о статусе проекта, потому что ответите на них до их возникновения. Отчёты наглядно показывают, что у вас всё по плану, и дают вам и вашим коллегам возможность уверенно двигаться дальше.

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

А если в проекте что-то пошло не так, отчёт даст коллегам понять, в чём причина задержки, и что вы делаете, чтобы её устранить. Все увидят, что вы активно работаете над этим. (Хронология проекта также может помочь вам эффективнее управлять проектами).

Читать о том, как создать хронологию проекта, выполнив 7 простых действий

Как написать хороший отчёт о статусе проекта

Итак, как готовить отчёты о статусе проекта? Создайте чёткую структуру для регулярного предоставления актуальной информации и используйте её для всех будущих отчётов. Структура также должна соответствовать проектному заданию, чтобы отчёт соответствовал теме.

С помощью этого руководства вы поймёте, что включать в отчёт о статусе проекта, на примере пошагового создания отчёта о проекте по удовлетворённости сотрудников.

1. Дайте отчёту название

Для ясности вы можете просто использовать название проекта. Если вы регулярно создаёте отчёты по этому проекту, добавьте дату или отметку времени.

Пример. Февраль 2020 — инициатива по удовлетворённости сотрудников

2. Укажите статус проекта: по плану, под угрозой или отстаёт

Найдите средство управления проектами, позволяющее информировать коллег о статусе проекта и о том, всё ли идёт по плану. Один из способов делать это — использовать систему цветового кодирования (зелёный = по плану, жёлтый = под угрозой, красный = отстаёт).

Пример. Статус проекта — по плану.

3. Добавьте краткое содержание отчёта

Краткое содержание отчёта должно состоять из 2-3 предложений. Его цель — предоставить информацию в сжатом виде тем, у кого нет времени читать весь отчёт.

Пример. Результаты исследования собраны и находятся на рассмотрении. Комитет по вовлечённости и высшее руководство разрабатывают новые инициативы по повышению заинтересованности сотрудников в своей работе.

4. Выберите две-три ключевые области или вехи, которые вы хотите осветить в своём отчёте

Рассказывайте о том, над чем вы больше всего работали с момента последнего обновления. Например, вы можете группировать работу в хронологическом порядке в календаре — что выполнено, что находится в работе, что предстоит. Работу можно разбить по неделям, месяцам или кварталам. Другим вариантом является группирование обновлений по ролям — дизайн, тексты, веб-разработка. Вехи проекта — провести исследование вовлечённости, результаты исследования, внедрение полученных результатов — это ещё один вариант группирования.

Пример. Провести исследование вовлечённости, результаты исследования, внедрение полученных результатов

5. Добавьте общий обзор каждой ключевой области

Для каждой ключевой области отчёта о статусе добавьте несколько пунктов списка, рассказывающих о ходе работ, достижениях и планирующейся работе.

Пример. Результаты исследования

• 70% сотрудников приняли участие в исследовании удовлетворённости

• Средний показатель удовлетворённости составил 80%

• Результаты рассматриваются высшим руководством, после чего комитет по вовлечённости снова соберётся для обсуждения

6. Добавьте ссылки на другие документы или ресурсы

Не нужно приводить все мелкие детали проекта, но кому-то из коллег наверняка захочется узнать больше. Предоставьте тем, кому нужна более подробная информация, ссылки на соответствующие документы или ресурсы, например, на портфель проекта.

Пример. Прикрепите ссылку на исследование удовлетворённости сотрудников

7. Уделите внимание проблемам, возникшим в процессе реализации проекта

В любом проекте могут случиться проблемы. Если вы будете держать коллег, заинтересованных в проекте, в курсе, это поможет всем придерживаться верного пути.

Пример. Высшее руководство должно изучить результаты исследования до следующего собрания комитета по вовлечённости, но это невозможно в ближайшие три недели. Это повлияет на ход работ в нашем проекте.

8. Приведите дополнительные заметки

Это может быть список дальнейших действий, благодарности коллегам, или что-то ещё.

Пример. Спасибо Саре А. за постоянные напоминания принять участие в исследования, которые она рассылала!

Читать о том, как успешно управлять несколькими проектамиПопробуйте отчёты Asana бесплатно

Шаблон для отчёта о статусе проекта

Если вы хотите сразу же воспользоваться всем, что узнали в предыдущем разделе, просто используйте этот шаблон отчёта:

Название отчёта:

Напишите здесь название отчёта. Это может быть название проекта и дата.

Статус проекта:

В проекте всё по плану, он под угрозой или отстаёт?

Сводка:

Добавьте короткое описание самых важных моментов вашего отчёта о статусе проекта.

Тема/веха 1:

• Пункт списка

• Пункт списка

• Пункт списка

Тема/веха 2:

• Пункт списка

• Пункт списка

• Пункт списка

Тема/веха 3:

• Пункт списка

• Пункт списка

• Пункт списка

Проблемы:

Возникли ли какие-либо проблемы? Как вы собираетесь их решить?

Дополнительные заметки:

Хотите добавить что-то ещё, чем нужно поделиться с командой?

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

Примеры отчётов о статусе проекта

Прочитать пошаговое руководство по написанию отчёта о статусе проекта полезно, но иногда, чтобы понять, как должен выглядеть ваш отчёт, проще всего посмотреть на конкретный пример, не правда ли? Если вы согласны, наш пример вам поможет.

Отчёт о статусе проекта

Конечно, ваш отчёт может выглядеть совсем не так, как этот. В любом случае, если вы регулярно предоставляете в своих отчётах актуальную информацию, вы делаете всё правильно.

Название отчёта: Создание электронной книги

Статус проекта: По плану

Сводка:

На этой неделе многое удалось сделать! Мы всё ещё на стадии разработки концепции, но на этой неделе Авери Ломакс выберет тему. Команды контента и дизайна готовы приступать к работе, как только мы дадим сигнал.

Концепция:

• Группа планирования встретилась для обсуждения темы

• У нас есть три финальные идеи, мы выберем из них одну в пятницу

• Команда контента получит задание в следующий четверг

Контент:

• Команда контента готова начинать работу над текстом, как только мы определимся с идеей

• Они собирают актуальную информацию о компании, которая будет включена в материал

Дизайн:

• Команда дизайна рассмотрела пять вариантов электронных книг, чтобы определиться со стилем

• Они выберут шаблон к следующему вторнику

Дополнительные заметки:

• Джен в отпуске всю следующую неделю, направляйте все вопросы по контенту Джой

• Спасибо Генри за подготовку огромного списка тем нам на выбор!

Проблемы:

Как все знают, у нас не так много времени на подготовку электронной книги. Мы должны работать вместе, используя средство управления проектом, чтобы все были в курсе происходящего и действовали организованно. Спасибо!

Загрузить руководство маркетологаПопробуйте отчёты Asana бесплатно

Рекомендации по подготовке отчётов по статусу проектов

Теперь вы знаете, что должно быть в отчёте о статусе проекта, но, возможно, у вас остались дополнительные вопросы. Эти рекомендации помогут вам создавать полезные и эффективные отчёты о статусе вашего проекта.

Как часто нужно создавать отчёты?

Отправлять обновления статуса каждую неделю — отличный способ держать всё под контролем. Создайте для себя задачу отправлять отчёты о статусе проекта каждую неделю в определённый день или используйте платформу с повторяющимися напоминаниями. Заинтересованные в проекте коллеги будут ждать ваших обновлений, а значит, будут реже задавать о них вопросы, и ценить возможность быть в курсе дел.

Если отправлять отчёты каждую неделю, то можно обойтись без множества встреч по проекту (мы все знаем, что никто не любит ненужные совещания). Экономьте время для более важной работы.

Читать о том, как без проблем составлять отчёты по статусам с помощью Asana

Кто должен получать отчёты?

Это зависит от проекта и от того, кто в нём участвует. Обычно обновления статуса отправляются всем участникам проекта. Если у вас есть проектное задание, вы можете использовать список участников проекта из него.

Даже если на этой неделе отчёт о статусе не затрагивает конкретного сотрудника, всё равно лучше отправить его всем, чтобы у них было общее представление о ходе работ.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Насколько подробным должен быть отчёт?

В отчёте о статусе не следует приводить все мелкие детали. Проделанная работа говорит сама за себя, вы просто сводите эту информацию и добавляете немного цвета. Рассматривайте отчёт как заголовок в газете: в него нужно включать только самую важную информацию о проекте, затрагивающую наибольшее число участников.

Вам нужно указать, всё ли идёт по плану или проект под угрозой либо отстаёт, предоставить краткий обзор того, что выполнено и что предстоит, а также добавить ссылку на другие ресурсы для тех, кому нужно больше подробностей.

Где писать отчёт о статусе проекта?

Лучше всего писать и делиться обновлениями статуса в инструменте управления работой. Ищите платформу, которая предлагает обзоры проектов, чтобы у команды был единый источник достоверной информации обо всей работе, связанной с проектом. Тогда, вместо управления проектами с помощью электронных таблиц, вы сможете хранить всю информацию — обновления статуса, проектные задания, ключевые цели и важные вехи проекта в одном месте. Такая платформа также позволяет с лёгкостью делиться обновлениями, и все заинтересованные смогут легко найти предыдущие отчёты, не перегружая вашу почту.

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

Подводим итоги проекта: как кратко описать проделанную работу

Отчёты о статусах, о которых мы рассказываем, используются регулярно в процессе реализации проекта, чтобы держать всех в курсе. Но после окончания проекта полезно отправить всем итоговый отчёт. Это своего рода основные факты и выводы по вашему проекту. Такой отчёт позволяет подвести итоги проекта для заинтересованных коллег. Используйте его для официального закрытия проекта.

Это тоже общий обзор, но вместо актуальной информации вы подводите в нём итоги и рассказываете о результатах проекта. Вот несколько вопросов, на которые стоит ответить в итоговом резюме проекта:

• Какие цели были у этого проекта и были ли они достигнуты?

• Был ли проект завершён вовремя и в рамках выделенного бюджета (если применимо)?

• Какие успешные моменты стоит выделить?

• С какими проблемами мы столкнулись?

• Какие уроки для следующих проектов мы можем извлечь из этого?

Помогайте всем работать по плану с помощью эффективных отчётов

Если при реализации очередного проекта вы хотите превзойти ожидания, попробуйте еженедельно предоставлять отчёты о статусе. Они позволят вам работать продуктивно, эффективно и ответственно. При этом все будут получать краткую (но интересную) информацию о происходящем. Используйте предоставленные нами ресурсы, чтобы создавать отчёты, содержащие всю необходимую информацию без лишних подробностей. Найдите решение для управления проектами (например, Asana), в котором есть функции создания и отправки отчётов о статусе. Оно позволить экономить время и работать организованно.

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

Как правильно подготовить проект по Окружающему миру? | Календарь моих событий

Все родители младших школьников, начиная с первого класса, сталкиваются с ситуацией, когда срочно нужно подготовить и сдать проект по заданной теме. Сделать это нужно быстро, просто (так как у нас ученик начальной школы) и качественно. Да и еще, чтобы ребенок понял о чём его проект. Ведь бывают ситуации, когда дети просто сдают свои работы, а порой им приходится рассказывать о том, что они написали.

Так как проект, и это не секрет, делают всё же родители. То здесь важно учитывать ряд факторов, которые важны и для взрослого, и для ребенка. Я хочу с вами поделиться своим опытом как мама, которая прошла этот «нелегкий» путь))

Важные этапы подготовки проекта по Окружающему миру:

1. Подготовительный. Здесь важно понять тему проекта, его цель. Внимательно прочитать задание проекта и уточнить требования учителя. Необходимо познакомиться с пройденной (или пройденными) темой.

2. Организационный. Определить с ребенком необходимые материалы для написания проекта, ресурсы. Настроить ребенка на работу. То есть пояснить важность данной работы, побудить его интерес. Обозначить что, о чем (о ком) и как именно будете писать и рассказывать.

3. Деятельностный. Приступаем к написанию. Конечно, здесь бОльшая роль отводиться родителю, бабушке, дедушке или старшему брату/сестре. Ищем нужную литературу, чаще всего в Интернет. Например, для проекта о животных из Красной книги России, а так же своего региона я пользуюсь сайтом, который так и называется Окружающий мир. Там есть отдельно информация по Красной книге https://okrujaushiy-mir.ru/kontakty/. Очень кратко всё написано для детей с картинками. Далее очень сжато материал копируем (или перепечатываем с бумажного носителя) в текстовый документ. Добавляем картинки.

Красная книга, Окружающий мир, 4 класс

Красная книга, Окружающий мир, 4 класс

4. Обсуждение. Готовый текстовый материал читаем ребенку с выражением и пояснениями так, чтобы он максимально понял и запомнил рассказ. Проговариваем, стараемся пересказать (не зазубрить!) вместе с ребенком. После просим его своими словами вам рассказать о чем его проект.

5. Подводим итог. Здесь, конечно же, хвалим ребенка, говорим какой он молодец. Ведь это его первый опыт проектной деятельности. А так же похвала важно для него еще и потому, что в случае, если его спросят, то он будет увереннее отвечать.

Вот так кратко я постаралась поделиться с вами этой нехитрой схемой подготовки проекта. У нас с сыном эти этапы проигрывались и проигрываются сейчас достаточно легко.

Окружающий мир, подготовка к проекту, 4 класс

Окружающий мир, подготовка к проекту, 4 класс

Таким образом, выполнение этих этапов обеспечит вам четкую и качественную подготовку к уроку по Окружающему миру, написание школьного проекта.

Если вам понравился такой способ подготовки к проекту, то поставьте лайк, подпишитесь на канал или напишите отзыв в комментарии.

Как сделать проект по английскому

Любой проект – это проявление фантазии и желание воплотить в жизнь свои идеи.

Если требования к проекту не предъявлены, можно ориентироваться на собственные мысли, а именно на то, какой Вы видите будущую работу.

Проект может быть изображен на ватмане от руки, в этом случае все поймут, что Вы приложили максимум усилий к такой работе. Проект можно выполнить на компьютере, особенно это касается тех, кто «дружит» с всевозможными программами, например, Power Point, или умеет пользоваться сервисом Prezi. Основное требование к таким работам состоит в том, чтобы на слайдах был напечатан минимум информации, лучше рассказать ее устно. В этом случае картинки смогут подчеркнуть важность и необходимость всего того, что Вы говорите. Не стоит думать, что форма проекта играет важную роль, на самом деле главным фактором является информация, которая преподносится Вами.

О чем стоит действительно задуматься, так это о теме проекта. Лучше изначально составить план действия, расставить приоритеты, обозначить наиболее значимые моменты. Сосредоточьтесь на нескольких темах, которые Вам наиболее близки. Подумайте, сможете ли Вы раскрыть выбранную тематику: если Вы в чем-то сомневаетесь, отложите данный topic и перейдите к рассмотрению иной, более понятной Вам проблематики. Для того чтобы сосредоточить внимание аудитории, придумайте «громкое» название и слоган для Вашего проекта. Обдумайте, какие практические примеры будут затронуты в Вашей работе, какие фото и видеоматериалы подчеркнут важность данного исследования. Если Вы остановились на узкоспециализированной теме, помните, что Ваш плюс именно в том, чтобы доказать, что данная тема является актуальной и требует дальнейших размышлений. Именно поэтому Вы можете и должны использовать вопросительные предложения в статье, оставляя некоторые из них без ответа. Так Вы умело заинтересуете аудиторию, которая непременно дослушает Вас до конца.

Используйте не только слова: графики, картинки, схемы укажут на Вашу полноценную работу в данной области. Анализируйте материал, подчеркивайте мысли доказательствами, цифрами, статистикой, опирайтесь на мнение ученых, работающих в данной сфере.

При работе над проектом главной задачей для Вас должна стать цель работы. Если Вы четко видите, к чему идете – проект станет погружением в мир идей и увлекательной работы. Используйте различные источники информации: не бойтесь работать с иностранной литературой, даже если Вы интерпретируете ее на свой лад. В конце каждого раздела проекта делайте небольшой вывод о том, что получилось в результате работы. Не забудьте о дополнительных материалах: анкеты, картинки, фотографии, ролики. Таким образом Вы максимально привлечете внимание всех присутствующих.

Подводя итоги, задумайтесь о том, что Ваша работа должна соответствовать целям и задачам, поставленным в начале. Предоставьте четкий, конкретный результат, который, по Вашему мнению, соответствует проделанной работе.

Итак, для того, чтобы понять, как сделать проект по английскому, необходимо следовать определенным правилам:

• определить тему работы;
• продумать форму реализации;
• придумать броское название;
• установить цели и задачи;
• подобрать графический, схематический материал;
• предоставить результат работы.

Изучайте английский, и ни одни проект не остановит Вас на пути к желаемому результату!

Реализация дизайн-проекта интерьера: в чем секрет успеха

Боитесь вместо офиса своей мечты получить нечто, сошедшее с мемов про «ожидание-реальность»?

Опасения оправданы — не каждая реализация дизайн-проекта совпадает с задумкой. Так происходит, когда:

• Дизайнер не думал о том, возможна ли реализация дизайн-проекта интерьера технически, — просто «сделал красиво»;
• Клиент решил, что сам со всем разберется, и отдал пакет документов по готовому дизайн-проекту на реализацию знакомым строителям, которые ему хороший ремонт в доме сделали;
• Вместо материалов, которые были в проекте, купил то, что смог найти в строительном супермаркете;
• Строители меняли проект на свое усмотрение: делали не как надо, а как привыкли. 

Чтобы такого не произошло, важно соблюсти последовательность этапов работы над дизайном интерьера. Рассказали, как должен выглядеть процесс, на примере работы с заказчиком у нас в студии DESIGNIC, но вы можете использовать эту памятку в работе с любым дизайнером интерьеров общественных пространств. 

Этап 0. Выбрать дизайн-студию

Если вы хотите заказать дизайн интерьера офиса, кафе или магазина, рекомендуем отдать предпочтение тем, кто специализируется на общественных пространствах, т.к. процесс отличается от работы с жилыми помещениями: разные планировки, материалы, мебель. 

Где искать дизайнеров?

• Спросить у владельцев помещений, которые вам нравятся, кто сделал для них дизайн-проект и воплотил его в жизнь;
• Погуглить по конкретным запросам «дизайн офиса/переговорной комнаты». Чем конкретнее запрос, тем более релевантным будет результат;
• В соцсетях или на профильных порталах: behance, office next, archiprofi;
• На мероприятиях, куда приходят не только дизайнеры, но и поставщики мебели, строители, брокеры и другие.

Выбирая дизайн-студию, стоит:

Изучить портфолио. Просматривая кейсы, важно обратить внимание на стиль, в котором работают дизайнеры. Достаточно визуально оценить, насколько вам нравятся решения конкретной дизайн-студии. По нашему опыту, часто клиенты смотрят на проекты для таких же компаний, как и они. Например, IT компаниям интересно, как дизайнеры оформляют пространства для IT. Поэтому можно ориентироваться и на этот критерий. Из плюсов — специалисты, которые уже работали с этой сферой, знают, как в такой компании устроен рабочий процесс, что просят чаще всего. Поэтому смогут посоветовать подходящие решения для оформления.

Узнать, какое образование у дизайнеров. Отлично, если дизайнер учился в архитектурно-строительном ВУЗе. Тогда он с большей вероятностью справится с проектированием общественных пространств.

Просмотреть документы и чертежи по другим проектам. Можно попросить дизайнеров принести эти документы на встречу. Обращать внимание нужно на то, что указано в альбоме, есть ли планы каждого раздела. Кроме этого, полистайте раздел с мебелью и оборудованием, если там указаны поставщики, производители каждого наименования, значит, это не картинки из интернета, а реальные товары. Разбираться с чертежами и схемами в альбоме не придется, с этим поможет менеджер дизайн-студии.

Созвониться с предыдущими заказчиками, съездить на готовые объекты. У заказчика можно спросить, как проходила работа с этой дизайн-студией, всё ли вышло так, как хотели. Если уточнить детали у заказчика нельзя, можно выехать с дизайнерами и их менеджером на объект и взять альбом с концепцией и чертежами, чтобы сравнить идею и результат. Там специалисты должны рассказать, какая была задумка, как ее реализовали, что использовали, сколько времени это заняло. 

Мы в DESIGNIC всегда приносим на встречу с потенциальным заказчиком альбом концепций и альбом рабочей документации по другому проекту. Примеры другого проекта нужны, чтобы показать, в чём заключается работа дизайнера и что в итоге получит клиент. Важно сразу продемонстрировать, в каком стиле мы работаем и в каком виде сдаем проекты. 

На награды ориентироваться не стоит: ими может быть увешан весь офис, но оценивать профессионализм только по титулам бессмысленно. Лучше посмотреть работы дизайнеров. 

Этап 1. Составить техническое задание

На этом этапе вы рассказываете специалисту, дизайн какого пространства нужно разработать, а он думает, как его зонировать и оформить. 

В DESIGNIC это выглядит так: 

• Изучаем планы, по которым видно состояние помещения, расположение электрической разводки, вентиляции, системы кондиционирования. Документы обычно хранятся у собственника помещения или администрации бизнес-центра;
• Выезжаем на объект: фотографируем помещение и производим замеры;
• Заполняем с клиентом опросный лист (ТЗ), в котором прописываем всё: от количества сотрудников до материалов, которые можно использовать. 

Рекомендуем пригласить дизайнера уже на этапе выбора помещения: он сравнит объекты и подскажет, какой из них больше подходит для реализации дизайн-проекта.

На встречу с дизайнером возьмите брендбук и дизайн-гайд. Всё это поможет специалистам понять, какая планировка подойдет, какие цвета или приемы в дизайне использовать, а какие — нет и так далее. Кроме того, дизайнеру следует рассказать, как строится работа в офисе: каким специалистам нужно общаться между собой во время работы, а кого лучше разместить отдельно. Зная это, дизайнеры смогут разработать более комфортное пространство.

Важно сразу обсудить перечень работ, который берёт на себя дизайнер или студия, чтобы избежать ложных ожиданий. Мы, например, не занимаемся графическим оформлением и чертежами внутренних коммуникаций (электропроводка, отопление и т.д.), но можем привлечь инженеров и графических дизайнеров, которые это делают, и работать с ними в связке. 

На составление техзадания в DESIGNIC уходит 1-3 дня. За это время мы встречаемся с клиентом, опрашиваем его, вносим корректировки и дополнения и подготавливаем документ.

Этап 2. Обсудить концепцию

Концепция — отправная точка для всего проекта.

На этом этапе дизайнеры:

• продумывают зонирование пространства,
• разрабатывают планы расстановки мебели,
• подбирают цветовое решение.

Специалисты делают всё, чтобы помещение было не только красивым, но и эргономичным.

Без этого этапа невозможно будет сделать ремонт в офисе — непонятно, на что опираться при оформлении пространства.

Если вы откажетесь от создания концепции, вам придется напрямую обращаться к поставщикам, самостоятельно выбирать материалы и мебель. В итоге поставщики могут вас «загрузить» разными вариантами, которые только собьют с толку. В результате вы потеряете время и деньги, а готовый интерьер может получиться не таким, какой вы хотели.

Бытует мнение, что можно просто показать картинку строителям и они всё сделают. Это не так: у каждого помещения свои параметры, и их нужно учитывать при создании проекта. Для этого под каждое помещение мы создаем технические чертежи — планы и развертки с расположенными привязками электроприборов и возводимых конструкций. Например, план с привязкой отступов от пола и стен розеток и выключателей.

Чтобы создать концепцию, желательно показать дизайнерам изображения тех интерьеров, которые вам нравятся. Чтобы интерьер получился таким же, как на картинке, нужно постоянно уточнять у дизайнера детали, пояснять, что в вашем понимании значит «красиво и стильно», делиться своими идеями. Это поможет избежать ситуаций, когда представляли одно, а получили другое. 

Такие эскизы получают клиенты DESIGNIC на этапе создания концепции интерьера

Этап 3. Запросить визуализацию

После того, как вы утвердили с дизайнером концепцию, ее передают визуализатору. Он создает 3D модель всего помещения и каждой функциональной зоны. На этом этапе вы увидите, как будет выглядеть помещение после реализации дизайн-проекта

Этот этап помогает избежать постоянных корректировок: вы видите реалистичные фото своего будущего офиса и можете понять, насколько он вам нравится и что бы хотелось изменить. 

Подкорректировать проект можно на любом этапе до согласования и подписания альбома. Увидев визуализацию, вы поймете, можно переходить к реализации дизайн-проекта интерьера или нужно его доработать.

В таком виде клиенты DESIGNIC получают визуализацию объекта

Этап 4. Обсудить рабочую документацию

Дизайнеры на основании альбома с концепцией разрабатывают рабочую документацию, необходимую для реализации дизайн-проекта. На этом этапе создают основной комплект технических чертежей в двух форматах — печатном и электронном. По чертежам понятно, какая будет планировка, где находится электрика и освещение, какие должны быть перегородки, где будет стоять мебель.

На этом шаге дизайнеры должны поэтапно согласовывать с вами промежуточные результаты работы. Мы контролируем процесс и можем посоветовать альтернативные варианты отделки или мебели, чтобы вы могли сэкономить или точно уложились в бюджет.

Когда чертежи будут готовы, дизайнеры организуют встречу с вами и подрядчиками. Это нужно, чтобы все участники ремонта понимали, над чем будут работать, и прояснили непонятные моменты.

Этап 5. Согласовать рабочую документацию

На встречу кроме дизайнеров и заказчика приглашаются генеральный подрядчик объекта и субподрядчики (дизайнеры, строители, инженеры, поставщики материалов и другие участники проекта).

Генподрядчик — компания, ответственная за работу над проектом. Она следит за сроками, работой субподрядчиков, согласовывает проект с собственником помещения. На такой встрече каждый изучает проект, подписывает его, только потом можно двигаться дальше. 

От этого этапа лучше не отказываться, так как если во время работы у строителей возникнут недопонимания, ремонт может получиться некачественный. Бывает так, что строители говорят: «Мы не знаем, как это сделать, давайте по-другому». Важно настоять на своем: есть проект, нужно придерживаться его. Мы выдаем решения, которые точно можно реализовать, прилагаем комментарии по каждому шагу, чтобы все понимали, что делать.

Передавать проект другому исполнителю рискованно. Если рабочую документацию делает дизайнер, он ответственен за реализацию проекта, следит за тем, чтобы строители не отступали от задумки. Если документы оформляет кто-то другой, он может вносить свои корректировки, и в итоге получится совсем другой проект.

После того, как документация согласована, вы получаете ее в двух экземплярах: один нужно оставить себе, второй — отдать подрядчикам.

Этап 6. Укомплектовать проект

Когда все документы на руках, можно приступать к реализации дизайн-проекта, начав с поиска и покупки мебели, фурнитуры, осветительных приборов, материалов и т.д. Вы можете контролировать это самостоятельно, поручить кому-то из своих сотрудников или менеджеру дизайн-студии. 

Как и в любой сфере, оптимальный вариант — довериться профессионалам. В процессе постоянно будут возникать вопросы, требующие участия и понимания того, что вообще происходит. Это сложно сочетать с основной работой, тем более — с управлением компанией. К тому же, не все умеют читать документацию, из-за чего возникают курьезные ситуации с финансовыми последствиями.

Ситуация из практики: в проекте была акустическая кабинка для телефонных переговоров, которая стоила достаточно дорого. В процессе реализации ее в целях экономии заменили на мини-кабинет, отгороженный шторой. Использовать его по назначению неудобно — всем, кто находился за пределами «кабины», слышно, о чём говорят внутри.

Заказчик, который заказал концепцию у дизайнеров, рабочую документацию — у проектировщика, а заказ мебели поручил сотрудникам, в итоге может получить лоскутное одеяло: тут пришили, там не дошили. Чтобы не разочароваться в дизайне, этого нельзя допускать.

Мы в DESIGNIC предлагаем услугу комплектации проекта. За закупку мебели и общение с поставщиками отвечают менеджеры проектов. Это специалисты, которые «подключаются» на этапе рабочей документации. Они заранее могут прикинуть сроки и подумать, к кому из поставщиков обратиться. Всегда есть возможность объявить тендер и найти подходящие варианты, чтобы уложиться в бюджет и при этом не отступить от проекта.

Если в процессе реализации дизайн-проекта интерьера понадобится внести изменения, важно, чтобы это делали авторы, а не члены строительной бригады. Дизайнер видит картину целиком: сочетание цветов, материалов, планировку. Финальный проект после корректировки получится не хуже изначального — всё будет сочетаться между собой и точно не пострадает эргономика.

Так выглядит подборка материалов из концепции DESIGNIC, в которой дизайнеры указывают, какие материалы и мебель подойдут для реализации проекта

Этап 7. Воплотить проект в жизнь

Не испортить всё в последний момент поможет авторский надзор — не обязательная, но важная услуга. Пока идет реализация дизайн-проекта, дизайнеры или менеджеры посещают объект, следят за тем, чтобы все исполнялось, как задумано. Если нужно, они могут внести корректировки оперативно и не в ущерб проекту.

Кроме того, дизайнеры ведут для бухгалтерии электронный и бумажный журналы. Из них можно понять, когда и какие работы делали и что пошло не так. В любой момент вы сможете сами проконтролировать, почему сроки затянулись или на что потратили деньги.

Так выглядит журнал авторского надзора, куда менеджер записывает информацию со стройки

Было-стало

Чтобы вы могли понять более точно, как дизайнеры работают над проектом с нуля, мы подготовили несколько примеров реализованных объектов. По ним видно, какая была идея, как мы ее визуализировали и что получили в итоге.

Так выглядел эскиз переговорной комнаты от DESIGNIC

Таким образом визуализировали проект

Реализация дизайн проекта интерьера

То, что получилось в итоге

Такую концепцию зоны ресепшн создали DESIGNIC

Такая была визуализация проекта

А вот что получилось в итоге

Подводим итоги

Если работать самостоятельно: передавать поиск и закупку мебели сотрудникам, а разработку чертежей — привлеченным со стороны специалистам, которые не работали над проектом, можно получить «сборную солянку». Сотрудник купит что-то на свой вкус или решит сэкономить, проектировщик дорисует то, чего в концепции интерьера нет или вовсе заменит важные детали. Изменение даже таких мелочей делает точную реализацию дизайн-проекта интерьера невозможной.

Чтобы расхождений между дизайн-проектом и финальным интерьером не было, реализация дизайн-проекта должна быть задачей дизайн-студии.

Дизайнер составит концепцию вашего интерьера и сделает так, чтобы пространство было не только красивым, но и удобным. Он проконтролирует работу строителей и пообщается с поставщиками. В процессе ремонта сможет оперативно внести корректировки, которые точно не испортят проект.

Доверив весь процесс одной студии, вы экономите не только время, но и деньги: получаете материалы и мебель по адекватной цене и не тратитесь на переделки. 

Пять способов правильно начать проект

2 минуты

Единственный способ начать проект — это начать его с правильной ноги и продолжать двигаться с этого момента. Неправильное начало проекта — верный путь к катастрофе. Вот пять способов правильно начать новый проект:

• Знаю о проекте . Это означает, что вам следует выполнить свою домашнюю работу, особенно если проект влечет за собой сложность и требует определенных процессов и опыта.Несколько часов или дней предварительного исследования могут иметь большое значение для запуска нового проекта. Большая возможность требует от вас поиска дополнительной информации, чтобы вы могли подойти к проекту с уверенностью и безопасностью, зная, что вы знаете, что делать, и что ваше время и усилия хорошо организованы и потрачены не зря.

• Необходимо планирование проекта . Вы никогда не доберетесь до места назначения, если идете по неправильной дороге. Составление базового плана для достижения ваших целей имеет решающее значение для вашего успеха.Составьте четкую дорожную карту с конкретными шагами и контрольными точками, чтобы время от времени можно было проверять прогресс. Сделайте его простым для понимания и позвольте неожиданностям, которые могут произойти на его пути, гибкости.

• Нанимайте нужных людей . Найдите лучших людей, которых вы можете себе позволить, чтобы помочь вам с проектом. Не соглашайтесь на посредственных исполнителей, которые могут просто привести ваш проект к провалу. Нанимайте замечательных людей, которые обладают навыками и талантами и с которыми вы можете разделить награды за успех своей проектной команды.

• Определите четкие ожидания . Отсутствие ясности может загнать лучшего работника в хаос. Убедитесь, что каждый член команды понимает свои роли и обязанности, а также то, что от них ожидается. В проектных группах, которые работают из удаленных мест, это создает больше трудностей. По возможности планируйте обсуждения с командой, чтобы четко представить их планы и подходы к тому, как они работают над результатами. Лучше всего обсудить препятствия и предложить более эффективные методы их преодоления.

• Обеспечьте надлежащую связь . С помощью различных методов коммуникации, включая смартфоны и социальные сети, не должно быть никаких оправданий тому, что вы не можете передавать сообщения другим людям. Это происходит только в том случае, если все общаются друг с другом одинаково и в одинаковые сроки. Хороший руководитель проекта может использовать эти инструменты коммуникации с самого начала. Он может установить руководящие принципы по электронной почте или в текстовых сообщениях, а также использовать инструменты совместной работы и другие функции систем управления проектами, такие как программа управления проектами и совместной работы Nutcache.Благодаря доступным и разнообразным способам коммуникации не должно быть причин, по которым важный вопрос останется без внимания.

С некоторыми из этих советов и способов правильно начать проект, настроить проект на успех будет довольно легко, если учесть небольшую структуру в том, как он управляет новым проектом. Правильно настройте новый проект и продолжайте двигаться вперед, пока не добьетесь успеха.

Редакция2019-05-28T15: 05: 08 + 00: 00

Поделитесь этой историей, выберите платформу!

Похожие сообщения

12 основных принципов управления проектами для начинающих

Управление проектами может быть сложной задачей, особенно если вы оказались вовлечены в управление проектами без предварительного обучения или руководства.Помимо фактической работы по управлению проектами, простое определение терминологии, инструментов и методологий может разочаровать. Но где получить знания, навыки, инструменты и методы, необходимые для того, чтобы стать хорошим менеджером проекта?

Для начала, что для них значит проект ? Не все, что происходит в вашей организации, — это проект. Согласно PMI, проект — это «временная попытка создать уникальный продукт, услугу или результат». Под временным мы подразумеваем, что у проекта есть четкое начало и конец.

Уникальность проекта заключается в том, что все аспекты проекта призваны способствовать достижению конкретной цели, которая не является постоянной частью деятельности организации.

Итак, управление проектом можно определить как «применение знаний, навыков, инструментов и методов к деятельности по проекту для удовлетворения требований проекта». И принципы управления проектами являются общим руководством к действию. Они не могут дать все ответы или точно сказать, что делать, но они могут указать вам направление.

12 основных принципов управления проектами, которым необходимо следовать

Принципы управления проектами, которыми мы здесь делимся, не являются жесткими и быстрыми правилами. Возможно, вам придется адаптировать некоторые из наших предложений к вашему контексту, но эти основные принципы управления проектами должны направить вас на правильный путь. Нам нужно многому научиться, гораздо больше, чем мы можем изложить в одном сообщении в блоге, но если вы будете помнить об этих двенадцати принципах, у вас будет хорошее начало.

1. Имейте четко определенные цели и задачи проекта

Этот принцип не зря занимает первое место в нашем списке.Цели, которые вы ставите перед своим проектом, будут играть решающую роль в его успехе или неудаче в проектах. Когда вы устанавливаете цели проекта до начала работы, вы, ваш клиент и ваша команда находитесь на одной волне, и в будущем можно избежать недопонимания.

Хорошие цели реалистичны, ясны, и измеримы.

• Реалистично — Можем ли мы достичь этой цели с выделенным нам временем и ресурсами?
• Очистить — Знаем ли мы, что именно от нас просят? Все понимают?
• Измеримый — Есть ли измеримые показатели, с помощью которых мы можем судить о каждой цели?

2.Определите ваши результаты

Институт управления проектами определяет результат как «любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказывать услугу, которая создается для завершения процесса, фазы или проекта».

После того, как цели и задачи проекта определены, вы можете определить конечные результаты проекта. Например, если заказчик ставит перед собой цель, чтобы конечные пользователи могли управлять своим собственным контентом, результатами могут быть часть программного обеспечения, которое позволяет пользователям управлять контентом, а также учебные материалы для сотрудников и конечных пользователей о том, как использовать вновь созданный контент. программное обеспечение.

3. Работа по созданию и поддержанию организационной согласованности

Есть два взгляда на организационную согласованность:

• Обзор, ориентированный на организацию
• Просмотр, ориентированный на сотрудников.

Организационно-ориентированный взгляд подчеркивает несколько важных компонентов организации, поддерживающих друг друга. Цель, стратегия, возможности, структура и системы компании должны работать вместе.

Взгляд, ориентированный на сотрудников побуждает менеджеров оценивать соответствие сотрудника индивидуальной роли, профессиональным целям, членству в команде, а также видению и миссии организации.

Как менеджер проекта, вы можете не иметь контроля над всеми этими факторами, но в той степени, в которой вы можете повлиять на изменения, вам следует использовать эти концепции организационного согласования для более успешного проекта.

4. Иметь четкие командные роли и обязанности

Мало что может вызвать в команде больше замешательства и напряжения, чем отсутствие ясности в отношении ролей и обязанностей.Когда команда проекта не знает, каковы их роли или как эти роли соотносятся с другими людьми в команде, границы пересекаются и возникают ненужные конфликты.

Как руководитель проекта, вы обязаны четко определить роль каждого члена команды, чтобы помочь всем хорошо работать вместе.

5. Создайте стратегию инициации и исполнения

Инициирование проекта включает в себя всю предварительную работу, которая должна быть выполнена до того, как могут быть выполнены какие-либо другие действия по проекту. Эту предварительную работу можно разбить на четыре категории:

Выполнение проекта — это то, что большинство людей имеют в виду, когда думают об управлении проектами. Обычно он начинается со стартового собрания, чтобы официально начать проект. Это когда вы делитесь видением и планом проекта, делегируете задачи членам команды и отправляете всех по их пути, чтобы все было сделано.

На этапе выполнения убедитесь, что есть план документирования ошибок, исправлений и других изменений.

6. Знайте свои цифры, тщательно составляйте бюджет и составляйте график

Каждый проект и каждый руководитель проекта имеют ограниченные ресурсы. Само собой разумеется, что вам нужно тщательно планировать свои финансовые ресурсы, давать себе некоторую маржу на непредвиденные расходы и принимать разумные меры для экономии затрат в ходе вашего проекта. Ваш бюджет неразрывно связан с графиком вашего проекта; если ваша временная шкала сорвется, вероятно, испортится и ваш проектный бюджет.

Убедитесь, что вы учли не только продолжительность выполнения каждой задачи проекта, но и такие вещи, как праздники, корпоративные мероприятия и мероприятия с участием заинтересованных сторон, а также отпуск членов команды.

7. Заблаговременное определение приоритетов и этапов

Приоритеты говорят вам, на чем нужно сосредоточиться, а вехи проекта говорят вам, где вы находитесь. Когда вы работаете над проектом, иногда легко отвлечься от важных вещей на менее важные детали, которые кажутся важными в данный момент. Когда вы определяете приоритеты своих задач в самом начале проекта, вы уже знаете, куда направить энергию своей команды в случае возникновения конфликта. Также легко потерять общую картину, когда вы вовлечены в детали проекта.

Определение вех на этапе планирования проекта поможет вам узнать, соблюдаете ли вы курс и график. Признание важных достижений также полезно для морального духа. Ваша команда будет более мотивирована, если будет ощутимо продвигаться по проекту.

8. Установите средства подотчетности и ответственности

Говоря о мотивации, один из лучших мотиваторов для членов команды — это наделение их чувством ответственности и подотчетности. Возлагая на людей ответственность за свою работу, вы снимаете с себя бремя микроменеджмента и даете своим сотрудникам возможность работать, опираясь на свои сильные стороны, и осваивать новые навыки управления проектами, которые лучше всего подходят для вашего проекта и вашей организации. не говоря уже о сотруднике, в конечном итоге.

Частью возложения на членов команды индивидуальной ответственности является настройка средств подотчетности. Вам нужна система, в которой можно отслеживать делегирование задач и сроки выполнения проекта, а каждый член команды может визуализировать свой вклад в контексте более крупного проекта.

9. Создайте план коммуникации

Объясните и внедрите строгие правила коммуникации с самого начала вашего проекта. Будь то электронная почта, текстовые сообщения, чат или другое сочетание вещей, убедитесь, что все в команде понимают, почему общение в управлении проектами важно и как использовать выбранную вами технологию.

Вам также необходимо четко сформулировать ожидания в отношении видов информации, которую необходимо передать, и того, кто должен быть уведомлен при определенных обстоятельствах. Как руководитель проекта, обязательно смоделируйте тип общения, которого вы ожидаете от всех заинтересованных сторон.

10. Будьте прозрачны

В сфере проектов прозрачность означает создание системы, в которой все члены команды могут легко и эффективно получить доступ ко всей необходимой информации о проекте. Обеспечить прозрачность проекта относительно легко, особенно если вы используете правильное программное обеспечение для управления проектами.

Чтобы создать или улучшить прозрачность проекта, позвольте всем увидеть общую картину, сделайте данные проекта доступными для всей вашей команды, предоставьте хорошие инструменты для совместной работы и поделитесь календарями между членами команды и даже внешними заинтересованными сторонами. Прозрачность проекта приводит к лучшим результатам как для команды, так и для самого проекта.

11. Проведите оценку риска

Оценка риска — это признание того, что что-то может пойти не так. Важно определить риски, связанные с управлением проектом, и снизить их в самом начале, а не застать врасплох позже.Спросите членов вашей команды, какие риски, по их мнению, вам следует учитывать.

Невозможно исключить все риски из своего проекта, но подготовка к ним может спасти вас от провала проекта.

12. Отслеживайте и измеряйте прогресс

В рамках планирования проекта вы определите ключевые ключевые показатели эффективности управления проектом в виде:

В ходе реализации проекта вы должны регулярно отслеживать его прогресс и проверять свои ключевые показатели эффективности, чтобы вы могли выявлять проблемы и быстро вносить исправления.Не забывайте праздновать успехи, когда ваши ключевые показатели эффективности говорят вам, что команда достигла цели!

Заключение

Когда дело доходит до управления проектами, можно многому научиться, но эти двенадцать принципов — отличное место для начала. Если вы стремитесь к ясности во всех аспектах управления проектами и ставите во главу угла здоровье своей команды, вы на пути к тому, чтобы стать звездным менеджером проекта.

Дополнительные ресурсы

Управление проектами — Как правильно выбрать менеджера проекта | Пол Мейплсден

Подход.Навыки и умения. Опыт. Методология. Каркасы.

Выбор подходящего человека, команды или организации для реализации проектов для вашего бизнеса имеет важное значение для вашего будущего роста и успеха. Предприниматели, владельцы бизнеса и другие заинтересованные стороны должны знать, на что обращать внимание при принятии решения о том, кто должен управлять их проектами.

Проекты — неотъемлемая часть успешного бизнеса. Поскольку проекты предназначены для разработки новых продуктов, услуг или процессов, жизненно важно, чтобы ими руководили отдельные лица или группы, обладающие нужным уровнем навыков, опыта и знаний.Независимо от того, используете ли вы внутреннего менеджера проекта, нанимаете ли вы специализированную фирму, приглашаете консультанта или нанимаете подрядчика, важно знать, на что обращать внимание. В этой статье мы рассмотрим ключевые области, на которых вы должны настаивать, чтобы найти подходящего человека или организацию для выполнения ваших проектов.

Важные области включают:

• Подтвержденный послужной список
• Области экспертизы
• Квалификация и методологии
• Подтверждение качества работы и гарантии
• Подробная информация об услугах по проекту, которые включены, до и после реализации проекта

Один из лучших индикаторов будущего успеха в управлении проектами — это проекты, которые были успешно реализованы в прошлом.Вы захотите установить:

• Тип и размер проектов, которые были реализованы ранее.
• Были ли проекты выполнены в срок, бюджет, качество и требования (объем).
• Любые значительные риски или проблемы, с которыми столкнулись проекты, и способы их решения.
• Как проект взаимодействовал с заинтересованными сторонами и другими заинтересованными сторонами.

Некоторые руководители проектов или организации специализируются на определенных типах проектов, секторах или отраслях.Будет полезно, если вы сможете определить:

• Тип проектов, которые были реализованы ранее (например, прототипирование, строительство, поставка ИТ, инфраструктура).
• Отрасли, в которых реализовывались проекты (например, биотехнологии, медицина, розничная торговля, финансы, технологии).
• Ресурсы и понимание конкретных отраслей и секторов.

Структура, используемая для реализации проекта, может варьироваться в зависимости от типа проекта и людей, участвующих в его реализации.Определенные методики лучше подходят для одних типов проектов, чем для других, и вы должны быть уверены, что руководитель проекта и его команда имеют необходимый уровень подготовки и опыта. Это может включать, но не ограничивается:

• Традиционная (водопадная) реализация проекта — Стандартный поэтапный проект, переходящий от начала к сбору требований, анализу, проектированию, сборке, тестированию, внедрению и закрытию — Это идеально для крупные текущие проекты, требующие высокой степени контроля.
• Гибкая реализация проекта — Итерационные проекты, основанные на повторяемых проектных циклах, которые позволяют быстро улучшать продукты и услуги с течением времени — это идеальный вариант для небольших проектов, вовлеченных в быструю разработку и максимально быструю доставку продуктов и услуг на рынок.
• Реализация проекта «Шесть сигм» — Разработка и улучшение бизнес-процессов на основе надежных данных, анализа и измеримых улучшений — идеально подходит для проектов, специально ориентированных на разработку и улучшение бизнес-процессов.

Если возможно, постарайтесь получить какие-то заверения и гарантии выполнения и качества проекта в рамках формального взаимопонимания с менеджером проекта и его командой. Это может включать:

• Бонусы, если проект выполняется в срок или раньше срока, бюджета, качества и объема.
• Штрафы за опоздание, превышение бюджета или несоответствие качества или требований к проекту.
• Регулярное отслеживание и отчетность о прогрессе.
• Отличное управление рисками, проблемами или другими областями, которые могут повлиять на выполнение проекта.
• Коммуникации для информирования всех участников проекта, включая внутренние группы, заинтересованные стороны и другие третьи стороны.

Важно точно понимать, что будет включено в услугу управления проектами; области, которые следует учитывать, включают:

• Предварительные работы, такие как сбор бизнес-требований, прогнозирование, высокоуровневое планирование, анализ бизнес-модели и измерение стоимости бизнеса.
• Текущее администрирование, такое как предоставление отчетов, отслеживание и коммуникация, посещение собраний и участие в повседневной деятельности отдела.
• Работа по управлению проектами, такая как подробное планирование, управление ресурсами, распределение задач, управление взаимоотношениями, снижение рисков и проблем и многое другое.
• Тестирование проекта, такое как устранение неполадок, сценарии «что, если» и внедрение в производственную среду.
• Закрытие проекта, например, полный обзор проекта, извлеченные уроки и окончательный анализ проекта.

Если вы можете охватить большую часть этих областей и убедить себя и свой бизнес в том, что функция управления проектами может удовлетворить эти потребности, вы можете быть относительно уверены в том, что для реализации проекта есть нужные люди.В конечном счете, проект действительно требует тщательного постоянного управления, отслеживания и утверждения, чтобы убедиться, что все идет гладко, но это хорошая отправная точка.

Определение того, что работает для вашего проекта

Руководители проектов полагаются на проверенные методологии управления проектами для достижения бизнес-целей, каждая из которых приносит свои собственные правила и рамки.

Хотя у менеджера проекта может возникнуть соблазн выбрать единую методологию для оптимизации своих процессов, обычно это не рекомендуется или неэффективно, поскольку нет двух абсолютно одинаковых проектов.

Эффективное управление проектами — это отчасти искусство, отчасти наука, требующие от руководителей проектов адаптировать свой подход к уникальным потребностям своего текущего проекта.

Однако, независимо от конкретной методологии или структуры, которые вы предпочитаете, есть несколько стратегий, которые вы можете использовать для информирования и руководства своим проектом. Ниже мы рассмотрим эти стратегии более подробно.

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

5 стратегий управления вашим проектом

1. Понять, что означает успех для проекта.

У менеджера проекта много разных обязанностей, которые относятся к различным фазам или процессам жизненного цикла проекта: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, а также закрытие. Именно через каждый из этих этапов менеджер проекта ведет проект от концепции до завершения.

«Работа менеджера проекта — реализовать проект в соответствии с его критериями успеха», — говорит Конни Эмерсон, преподаватель программы управления проектами Northeastern.

Как правило, «успех» означает, что проект завершен в рамках бюджета (или в рамках), по графику, в пределах обозначенного объема и приводит к высококачественным результатам.

«Основываясь на этих факторах, менеджер проекта может затем определить критические факторы успеха проекта, то есть то, что должно быть правильным для успеха проекта», — говорит Эмерсон. «Эти критически важные факторы успеха будут влиять на наиболее эффективные стратегии управления проектами для вашего проекта. После того, как они определены, остается просто сопоставить элементы управления проектом и встроить их в свой план.”

2. Поймите проблемы и ограничения, которые могут повлиять на успех.

Хотя руководитель проекта должен понимать критерии успеха своего проекта, Эмерсон отмечает, что также важно, чтобы он понимал любые проблемы, риски или ограничения, которые могут повлиять на их шансы на успех.

«Что может помешать?» она спрашивает.

Существует множество различных потенциальных ограничений проекта, которые необходимо учитывать и учитывать в своем плане. К наиболее распространенным относятся:

• Объем: Что именно входит (и не входит) в проект?
• Стоимость: Каков бюджет проекта?
• Время: Какого графика вы должны придерживаться?
• Качество: С какими ожиданиями можно оценивать проект?
• Удовлетворенность заинтересованных сторон: Какова общая цель или задача, которой должен соответствовать проект, чтобы заказчик был удовлетворен?
• Ресурсы: Какие материальные и человеческие ресурсы доступны для использования при завершении проекта?

3.Обратитесь к PMBOK.

Как только вы поймете критерии успеха и ограничения проекта, важно не делать предположений о том, как проект должен развиваться. Вернитесь в свод знаний по управлению проектами (PMBOK), чтобы проинформировать свой проект перед разработкой плана.

«Чтобы разработать правильную стратегию управления проектом, менеджеру проекта необходимо знать совокупность знаний об управлении проектами, ценность каждого элемента, его предполагаемое использование и способы его использования», — говорит Эмерсон.

Эти знания включают 10 ключевых областей, в том числе:

• Объем: Процессы, необходимые для обеспечения всей работы — и только работы, необходимой для успешного завершения проекта — включены в план проекта
• Время: Процессы, необходимые для управления своевременным завершением проекта
• Стоимость: Процессы, задействованные для планирования, управления и контроля затрат, чтобы проект находился в рамках утвержденного бюджета
• Риск: Процессы выявления, анализа, планирования и управления рисками проекта
• Человеческие ресурсы: Процессы, которые организуют, управляют и руководят командой проекта
• Управление заинтересованными сторонами: Процессы, необходимые для выявления, анализа и эффективного управления заинтересованными сторонами и их ожиданиями при принятии решений и выполнении проектов
• Коммуникации: Процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего обмена проектной информацией
• Качество: Процессы и действия по обеспечению того, чтобы проект удовлетворял потребностям того, почему он был предпринят
• Закупки: Процессы, необходимые для приобретения продуктов, услуг и результатов вне проектной команды и организации
• Интеграция: Процессы и действия по координации в девяти других областях знаний

«Менеджер проекта должен уметь анализировать свой проект, чтобы знать, какие части управления проектом необходимы для реализации этих критических факторов успеха, а затем применять их таким образом, чтобы преодолевать проблемы и соответствовать критериям успеха», Эмерсон говорит.«Ему или ей необходимо использовать эти части — и только те, — постепенно совершенствуя этот процесс на протяжении всего проекта».

4. Задокументируйте предлагаемый процесс в необходимых документах.

Вооружившись знаниями, которые вы уже накопили, вы можете приступить к созданию документов, которые в конечном итоге будут определять ваш проект. Двумя наиболее важными из них являются:

• Заявление о содержании проекта, которое предоставит подробное описание работы, необходимой для реализации проекта в соответствии с графиком и в рамках бюджета
• План проекта, который представляет собой официальный документ, предназначенный для руководства выполнением проекта.Этот план должен включать вспомогательные документы, такие как план коммуникации, который описывает цикл коммуникации для проекта.

Emerson подчеркивает важность составления подробного плана коммуникации, который могут легко упустить из виду начинающие руководители проектов. Она описывает ситуацию, в которой команда проекта работает в разных часовых поясах, что может представлять собой проблему для эффективного общения.

«В этом случае критический фактор успеха может включать:« Обеспечить членам команды информацию, необходимую для продолжения их работы, путем разработки и реализации стратегии коммуникации, которая позволяет команде проекта своевременно получать доступ к информации », — сказала она. говорит.

«Это будет введено в действие в плане коммуникаций, чтобы гарантировать, что соответствующая информация собирается и распространяется таким образом, который обеспечивает правильный уровень доступа. Менеджер проекта может также подумать об установлении основных правил использования конкретных технологий, поскольку общение легко может быть неправильно истолковано, когда оно происходит не лицом к лицу. Эти правила могут быть такими же простыми, как ответ на электронное письмо в течение двух дней или, если тон письма вас не устраивает, ответ по телефону.”

5. Оставайтесь гибкими.

Эмерсон отмечает, что даже после того, как проект официально стартовал, важно помнить, что план проекта — это не статичный документ. Это должен быть живой документ, который, обеспечивая ограждение для проекта, также имеет возможность развиваться для удовлетворения возникающих потребностей проекта.

«Успешные менеджеры проектов осознают, что наиболее эффективные стратегии управления проектами будут меняться на протяжении всего проекта», — говорит она. «Ему или ей нужно постоянно думать: Что происходит? Что мне нужно для продолжения? Что нужно сделать на данный момент? Что меня поддерживает или мешает? И какие инструменты, навыки или компетенции в управлении проектами мне помогут? Как мне применить это на практике? Это требует знания не только теорий управления проектами, но и того, как их применять.”

Выбор правильной стратегии управления проектом для вашего проекта

Ниже Эмерсон делится советами о том, как определить правильную стратегию для вашего следующего проекта, используя в качестве примера свой собственный опыт:

Начинающие менеджеры проектов часто спрашивают: Каковы наиболее эффективные стратегии для обеспечения успешных результатов? Сколько всего этого достаточно? Или слишком много? Что добавляет ценности?

Судя по моему более чем 30-летнему опыту управления проектами, на эти вопросы нет однозначного правильного ответа.Ответ: «Это зависит от обстоятельств». Как бы мне ни не нравился этот ответ, это реальность. В конце концов, успех заключается в том, чтобы найти золотую середину в управлении проектами для вашего конкретного проекта.

Как я уже упоминал, для этого необходимо знать цели и задачи проекта, а также четко понимать критерии успеха, потенциальные проблемы и возможные препятствия на пути к этому успеху. Это одни из самых важных вкладов в любой проект.

Например, вот как я определил свои пять лучших стратегий для недавнего проекта, который я возглавлял:

После работы со спонсором, чтобы прояснить цель проекта и его стратегическое согласование, я разработал цель и задачи проекта и проверил свои предположения с другими ключевыми заинтересованными сторонами.Из этих разговоров я лучше понял их ожидания от успеха, а также ключевые проблемы, с которыми столкнулся проект.

Затем я смог работать с командой, чтобы составить список критических факторов успеха проекта — то, что должно идти хорошо или правильно для того, чтобы проект был успешным. Я использовал этот список факторов, чтобы затем встроить тактику в свои результаты планирования проекта, чтобы гарантировать их выполнение.

Хотя он написан широкими мазками, этот процесс — моя самая эффективная стратегия управления проектами.Он предлагает мне основу, которой я знаю, что она работает, а также дает мне гибкость, чтобы определить план, который будет отвечать уникальным потребностям проекта, над которым я работаю.

Знать, как адаптировать ваш подход

В конечном счете, не существует единой стратегии или подхода к управлению проектами, которые гарантированно были бы полностью эффективными для каждого проекта, которым вы управляете. Для каждого проекта потребуется уникальная стратегия, и менеджер проекта должен проанализировать требования проекта и разработать стратегию, которая наилучшим образом удовлетворит эти потребности.

Способность анализировать проекты и превращать этот анализ в стратегию — один из важнейших навыков для развития менеджеров проектов. Этот навык обычно приходит с опытом и совершенствуется в течение карьеры менеджера проекта, но также можно начать развивать навык, получив образование, специально предназначенное для передачи этих знаний.

«Определение наиболее эффективной стратегии для вашего проекта — это область, на которой мы сосредоточены в нашей программе магистра наук в области управления проектами», — говорит Эмерсон.«Наша учебная программа дает студентам возможность изучить инструменты и методы управления проектами, узнать, как они работают, а также узнать, как применять их таким образом, чтобы повысить эффективность реального проекта».

Emerson также указывает на уникальный подход Northeastern к экспериментальному обучению как на неотъемлемый элемент учебной программы, который помогает учащимся развивать эти важные навыки. Посредством кооперативов и стажировок студенты работают с предприятиями и другими организациями над проблемами, с которыми они сталкиваются, приобретая реальный опыт и налаживая прочные связи.

«Мы хотим, чтобы наши студенты были хорошо подготовлены к успеху в планировании и выполнении правильного сочетания управления проектами для поддержки успеха проекта».

Чтобы узнать больше о для продвижения своей карьеры в области управления проектами, загрузите наше бесплатное руководство ниже.

Почему важно управление проектами?

То, как мы работаем, меняется.

Независимо от того, в какой роли или в какой отрасли вы работаете, вы, вероятно, тоже это заметили.

По данным консалтинговой компании Bain & Company, к 2027 году большая часть работы будет ориентирована на проекты.

В результате, Институт управления проектами сообщает, что спрос на менеджеров проектов растет быстрее, чем спрос на квалифицированных работников других профессий.

Этот акцент на важности руководителей проектов отражает растущее понимание того влияния, которое хорошее управление проектами может оказать на бизнес.

Это потому, что хорошее управление проектом — это больше, чем просто задачи, сроки и бюджеты.Не поймите нас неправильно, это тоже важно, но мы верим, что это может быть намного больше.

Компании начинают понимать, что хорошее управление проектами важно для более высоких результатов и более счастливых сотрудников. Это не просто совпадения или побочные эффекты — это правильно выполненные функции управления проектом.

Так почему же так важно управление проектами? Давайте разберемся.

Работаем вместе.Красиво.

Попробуйте Teamwork бесплатно. Кредитная карта не требуется. Никаких уловов.

Преимущества хорошего управления проектами

Важность управления проектами в организациях трудно переоценить.

Когда все сделано правильно, это помогает каждой части бизнеса работать более гладко. Это позволяет вашей команде сосредоточиться на важной работе, не отвлекаясь от задач, которые выходят из строя или выходят из-под контроля бюджета.Это дает им возможность добиваться результатов, которые фактически влияют на прибыль бизнеса. И это позволяет вашим сотрудникам увидеть, как их работа способствует достижению стратегических целей компании.

Вот лишь некоторые из преимуществ хорошего управления проектами:

Экономия времени и денег

При правильном планировании вы можете гарантировать, что ваша работа будет выполнена вовремя и в рамках бюджета. Используя методы управления проектами, вы можете с самого начала спланировать путь своего проекта и заранее знать, где упадут крайние сроки и предполагаемые расходы, чтобы вы могли более эффективно распределять свои ресурсы, помогая избежать задержек и перерасхода средств по проекту.

Улучшение внутренней связи

Совместная работа может быть сложной задачей. Благодаря более эффективным процессам управления проектами вы можете упростить совместную работу, повысить прозрачность и обеспечить подотчетность, даже когда вы работаете в разных командах или отделах.

Как Teamwork оптимизировала рабочие процессы и коммуникации Idea Planet

Работа как мечта Работа в команде позволила Idea Planet оптимизировать процесс и улучшить рабочий процесс за счет использования шаблонов проектов и списков задач, возможности устанавливать повторяющиеся задачи и назначать задачи нескольким членам команды в зависимости от их должностных ролей.

Принимайте лучшие бизнес-решения

Обладая более четкими записями о том, как продвигается ваш проект, вы получите более глубокое понимание того, на что тратятся ваши ресурсы, что вам нужно расставить по приоритетам и когда, и если вы рискуете сбиться с пути. Хорошее управление проектами означает, что вы можете прогнозировать проблемы до того, как они перерастут в проблемы, предотвращать узкие места и принимать более разумные решения на основе данных.

Продолжайте анализировать свои успехи

Управление проектами помогает повысить производительность и использовать передовой опыт вашей команды. Используя данные и уроки из предыдущих проектов, вы сможете определить, где ваша команда преуспевает, а где есть возможности для улучшения. А измеряя свои KPI, вы можете создавать и отслеживать персонализированные контрольные показатели, чтобы понять, как ваша команда выполняет проект над проектом.

Лучшее планирование проекта = лучшие проекты

Это преимущества на уровне организации и лишь некоторые из способов, которыми управление проектами может помочь улучшить весь ваш бизнес.

А как насчет ваших индивидуальных проектов? Разве это не замедлит работу, не добавит ненужной бюрократии или не удержит вас в рамках плана, в котором нет места для инноваций?

Не волнуйтесь — руководство проекта никогда не сделает этого с вами.

На самом деле все наоборот. Хотя может показаться заманчивым просто погрузиться в работу и надеяться на лучшее, это ложная экономия.

Без надлежащего управления проектом и планирования вы, скорее всего, в конечном итоге потратите время зря.Фактически, одно исследование показало, что 80% людей тратят как минимум половину своего времени на переделку. Это огромное количество потерянных ценных часов, и этого можно было бы избежать, если немного предусмотрительно подумать.

Имея твердый план с самого начала, вы можете:

• С самого начала добиться согласованности с заинтересованными сторонами, поможет вам получить поддержку, минимизировать бюрократические возражения и определить масштаб проекта. На самом деле, потратив немного больше времени на согласование в начале вашего проекта, вы можете сэкономить массу времени, потому что это устраняет двусмысленность и дает всем четкое представление о том, что ожидается.

• Убедитесь, что все находятся на одной странице и что каждый точно знает, что им нужно делать и когда — так что больше никаких ошибок типа «но я думал, что кто-то другой занимался этим».

• Отметьте риски заранее, , чтобы знать предупреждающие знаки, на которые следует обращать внимание. Они будут отличаться от проекта к проекту, но могут включать такие вещи, как: один главный крайний срок, который в случае его пропуска окажет влияние на другие; перерасход бюджета, который означает, что вам нужно брать деньги откуда-то еще.Как только вы поймете, к чему вам нужно быть начеку, вы сможете лучше уловить, когда вы сбиваетесь с пути, и скорректировать курс в данный момент, а не тогда, когда уже слишком поздно.

• Убедитесь, что у каждого проекта есть стратегическая цель. Пока, занятая работа. Когда у вас есть надежный план управления проектами, вы можете быть уверены, что каждый проект способствует достижению ваших общих стратегических целей.

• Ожидайте неожиданного. Планирование не означает, что нет места для изменений.В лучшем планировании с самого начала заложено небольшое пространство для маневра, так что вы можете адаптироваться и остаться. (Подробнее об этом позже.)

Но это лишь некоторые примеры важности планирования проекта. Когда дело доходит до этого, лучшее планирование проекта может революционизировать работу, которую выполняет ваша команда, и результаты, которые она получает. Это означает более счастливые заинтересованные стороны, более опытные команды и, если вы работаете в индустрии, ориентированной на клиентов, больше довольных клиентов (и больше положительных отзывов).

Важность эффективных менеджеров проектов

По мере того, как наша повседневная работа все больше и больше становится проектной, все больше и больше людей начинают заниматься управлением проектами, даже если они не являются традиционными менеджерами проектов.

И поскольку важность управления проектами только возрастает, навыки менеджера проекта как никогда важны.

Менеджеры проектов — незамеченные герои. Это люди, которые следят за тем, чтобы все ваше планирование действительно шло по плану.Именно они могут вернуть все в нужное русло, когда случается непредвиденное. Люди, которые могут объединить несколько команд, отделов и заинтересованных сторон для обеспечения успеха вашего проекта.

В настоящее время существует множество способов стать эффективным менеджером проектов. Люди могут пойти традиционным путем, получив квалификацию управления проектами, такую ​​как PMP или PRINCE2, или они могут выбрать составление своего резюме менеджера проекта, получив практический опыт управления проектами.

Независимо от того, есть ли у вас традиционные менеджеры проектов на роль менеджера по управлению проектами или члены команды, которые переходят на новый уровень по каждому проекту, ясно одно: эффективные менеджеры проектов имеют решающее значение.

Руководители проектов часто имеют репутацию «людей, которые пасут кошек». Но они намного больше (и если они немного увлекаются выпасом кошек, это их личное дело).

Руководители проектов — это люди, которые принимают участие в проекте, сообщают об изменениях, понимают, как добиться от каждого наилучшего результата и руководят проектом от начала до конца, даже если его сбивают с пути. . Именно они не только планируют и организуют саму работу, но и могут объяснить важность планирования проектов, чтобы каждый в команде знал, почему то, что они делают, важно.

Нужный человек сделает вашу стратегию управления проектами отличной. Они превращают план вашего проекта в действие. И, что, может быть, самое главное, они приводят всех в путешествие — вместе.

Почему стоит выбрать карьеру в сфере управления проектами?

Теперь, когда вы понимаете важность управления проектами, а также некоторых функций управления проектами, вы, возможно, задаетесь вопросом: нужна ли мне карьера в управлении проектами?

Растущее значение управления проектами в организациях означает, что это отличный выбор для людей, которые хотят сыграть решающую роль в помощи предприятиям в достижении их целей и получить реальную отдачу от своей стратегии.Как руководитель проекта, вы можете реально повлиять на то, чтобы помочь организациям достичь своих целей и создать рабочую среду, в которой команды могут процветать.

Почему стоит выбрать карьеру в сфере управления проектами? Вы должны принять это во внимание, если:

Вы любите управлять проектами. Эээ, да, это, наверное, и ежу понятно. Но если вы преуспеваете в работе с множеством заинтересованных сторон в множестве разных команд, умеете распределять сроки и ресурсы, как в тетрисе, и обладаете реальным умением видеть общую картину, возможно, пришло время сделать ее официальной.

Вы хотите реально изменить бизнес. Руководители проектов находятся на переднем крае бизнеса, помогая превратить нематериальные вещи, такие как цели и ценности, в надежные результаты, которые действительно движут иглой. Независимо от того, занимаетесь ли вы строительством или разработкой программного обеспечения, у руководителей проектов есть прекрасная возможность внести свой вклад в бизнес и улучшить выполнение работы.

Вы хотите реально изменить ситуацию в командах. Повышается не только чистая прибыль.Руководители проектов всегда ищут новые технологии и процессы, которые могут помочь командам работать вместе более эффективно, результативно и продуктивно. А поскольку 63% рабочих в США в настоящее время чувствуют себя готовыми бросить работу из-за стресса, создание более гладкой и эффективной рабочей среды — это большое дело.

Как определить ценность управления проектами

Представьте себе это. Вы устраиваете модную вечеринку, и, как обычно, речь идет об управлении проектами. (Вы знаете, нормальный тусовочный разговор.)

«Почему так важно управление проектами?» — спрашивает кто-то, когда вы ведете светскую беседу за канапе.

Вы готовы. Вы прочитали эту статью; ты знаешь свое дело. Вы перечисляете несколько примеров важности управления проектами в баллах, обсуждаете преимущества и упоминаете ценность, которую это приносит организациям.

«Все это звучит круто, — могут ответить они, — но как вы это докажете?»

Запись царапины.

Особенность управления проектами в том, что, когда все сделано правильно, оно часто может казаться невидимым.Иногда бывает сложно определить ценность управления проектами в цифрах: большее удовлетворение, плавность рабочих процессов и повышение эффективности — это здорово, но как вы отразите их в процентах и ​​долларах?

Но прежде, чем вы потеряете хладнокровие и перевернете таблицу вол-авентов, вот лишь некоторые из способов, которыми вы можете определить ценность управления проектами и измерить его важность для вашей организации.

Воспользуйтесь инструментом управления проектами. Когда ваша команда отслеживает свою работу с помощью инструмента управления проектами, у вас есть все данные, необходимые для того, чтобы увидеть, что работает, где вы можете улучшить и как ваши проекты сравниваются с вашими эталонами.Получайте важную статистику, такую ​​как процент проектов, выполненных вовремя, количество просроченных задач или сколько ресурсов вашей команды было потрачено на каждый проект. Затем используйте эту статистику для принятия решений на основе данных и постоянной оптимизации выполнения ваших проектов.

Подсчитайте, сколько времени и денег вам экономит управление проектами. Программное обеспечение для управления проектами поможет вам лучше рассчитать, сколько времени и денег вам фактически будет стоить каждый проект; позволяет сократить время, потерянное на бессмысленные встречи и коммуникативные неудачи; и позволяет вашим сотрудникам быть более заинтересованными и подотчетными, сокращая отток и затраты на привлечение новых сотрудников.

Начните количественную оценку того, что не поддается количественной оценке. Счастье сотрудников? Соответствие ценностям компании? Это не совсем классические ключевые показатели эффективности управления проектами, но они не менее важны для управления проектами. Итак … почему бы не начать измерять их, как и все остальное? Используйте опросы и отзывы команд, чтобы создавать новые критерии и отслеживать свой прогресс.

Важность управления проектами

Важность управления проектами в строительстве, важность проектов в разработке, важность менеджеров проектов, когда вы работаете с клиентами … давайте просто сократим наши потери и скажем, что управление проектами чертовски важно, независимо от того, в какой роли или в какой отрасли вы работаете.

Независимо от того, полагается ли ваш бизнес на традиционных менеджеров проектов (т. Е. Людей с пометкой «Менеджер проекта» в профиле LinkedIn или на визитных карточках) или на квалифицированных членов команды, принимающих на себя важные обязанности и ответственность менеджера проекта, хорошее управление проектами — и эффективные менеджеры проектов — могут быть трансформационный.

Ищете TL; DR? Вот краткое изложение того, почему управление проектами важно в баллах:

• Экономит время и деньги

• Улучшает внутренние коммуникации

• Позволяет вам принимать бизнес-решения на основе данных

• Позволяет масштабировать ( и повторяйте) ваши успехи

• Способствует большей согласованности между командами, заинтересованными сторонами и клиентами

• Способствует лучшему управлению рисками

• Помогает вам оптимизировать рабочие процессы для более плавных процессов и более счастливых сотрудников

2.Обзор управления проектами — Управление проектами

Отправной точкой в ​​обсуждении того, как правильно управлять проектами, является сначала понимание того, что такое проект и, что не менее важно, чем он не является.

Люди занимаются проектами с первых дней организованной человеческой деятельности. Например, охотничьи отряды наших доисторических предков были проектами; это были временные мероприятия, направленные на добычу мяса для общины. Крупные комплексные проекты тоже с нами давно.Пирамиды и Великая Китайская стена в свое время были примерно тех же размеров, что и проект «Аполлон» по отправке людей на Луну. Мы часто используем термин «проект» в наших повседневных разговорах. Например, муж может сказать жене: «Моя главная задача на эти выходные — привести в порядок гараж». Охота, строительство пирамид и ремонт кранов — все они имеют общие черты, которые делают их проектами.

У проекта есть отличительные атрибуты, которые отличают его от текущей работы или бизнес-операций.Проекты носят временный характер. Это не повседневный бизнес-процесс, и у них есть точные даты начала и окончания. Эта характеристика важна, потому что большая часть усилий по проекту направлена ​​на обеспечение того, чтобы проект был завершен в назначенное время. Для этого создаются расписания, показывающие, когда задачи должны начинаться и заканчиваться. Проекты могут длиться минуты, часы, дни, недели, месяцы или годы.

Проекты существуют для создания продукта или услуги, которых раньше не существовало.В этом смысле проект уникален. Уникальный означает, что это новое; это никогда не было сделано раньше. Может быть, раньше это делали очень похожим образом, но никогда точно так не делали. Например, Ford Motor Company занимается проектированием и сборкой автомобилей. Каждую модель, которую разрабатывает и производит Форд, можно рассматривать как проект. Модели отличаются друг от друга по своим характеристикам и предназначены для людей с различными потребностями. Внедорожник служит другим целям и клиентам, чем роскошный автомобиль.Дизайн и маркетинг этих двух моделей — уникальные проекты. Однако фактическая сборка автомобилей считается операцией (т. Е. Повторяющимся процессом, который применяется для большинства марок и моделей).

В отличие от проектов, операции продолжаются и повторяются. Они включают в себя непрерывную работу без даты окончания и с повторением одних и тех же процессов для получения тех же результатов. Цель операций — поддерживать функционирование организации, в то время как цель проекта — достичь поставленных целей и завершить работу.Таким образом, операции продолжаются, а проекты уникальны и временны.

Проект считается завершенным, когда достигнуты его цели и задачи. Именно эти цели определяют проект и все усилия по планированию и реализации, предпринимаемые для их достижения. Иногда проекты заканчиваются, когда определяется, что цели и задачи не могут быть достигнуты, или когда продукт или услуга проекта больше не нужны, и проект отменяется.

Определение проекта

Есть много письменных определений проекта.Все они содержат ключевые элементы, описанные выше. Для тех, кто ищет формальное определение проекта, Институт управления проектами (PMI) определяет проект как временное усилие, предпринимаемое для создания уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и конец. Конец наступает, когда цели проекта были достигнуты, или когда проект прекращается, потому что его цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда потребность в проекте больше не существует.

Обдумывая, есть ли у вас в руках проект, следует помнить о некоторых вещах. Во-первых, это проект или текущая операция? Во-вторых, если это проект, то кто его заинтересованные стороны? И, в-третьих, какие характеристики отличают это начинание как проект?

Проекты имеют несколько характеристик:

• Проекты уникальны.
• Проекты носят временный характер и имеют определенную дату начала и окончания.
• Проекты завершаются, когда цели проекта достигаются или определено, что проект больше не является жизнеспособным.

Успешный проект — это проект, который соответствует ожиданиям заинтересованных сторон или превосходит их.

Рассмотрим следующий сценарий. Вице-президент (вице-президент) по маркетингу обращается к вам с потрясающей идеей. (Очевидно, это должно быть «потрясающе», потому что он подумал об этом.) Он хочет создать киоски в местных продуктовых магазинах как мини-офисы. Эти офисы будут предлагать клиентам возможность подписаться на услуги страхования автомобилей и жилья, а также оплачивать счета. Он считает, что присутствие в продуктовых магазинах повысит осведомленность о предложениях компании.Он сказал вам, что высшее руководство уже одобрило проект, и он выделит на это столько ресурсов, сколько сможет. Он хочет, чтобы к концу года новые киоски были установлены в 12 избранных магазинах крупного города. Наконец, он поручил вам возглавить этот проект.

Ваш первый вопрос должен быть: «Это проект?» Это может показаться элементарным, но часто бывает, что проекты путают с текущими операциями. Проекты носят временный характер, имеют определенные даты начала и окончания, приводят к созданию уникального продукта или услуги и завершаются, когда их цели и задачи были достигнуты и одобрены заинтересованными сторонами.

Используя эти критерии, давайте рассмотрим задание вице-президента по маркетингу, чтобы определить, является ли это проектом:

• Уникально? Да, потому что киосков нет в местных продуктовых магазинах. Это новый способ предложения услуг компании своей клиентской базе. Хотя услуги, которые предлагает компания, не нова, способ их представления является новым.
• Срок действия продукта ограничен? Да, дата начала этого проекта — сегодня, а дата окончания — конец следующего года.Это временное усилие.
• Есть ли способ определить, когда проект завершен? Да, киоски будут установлены, и в них будут предлагаться услуги. Как только все киоски будут установлены и заработают, проект будет завершен.
• Есть ли способ определить степень удовлетворенности заинтересованных сторон? Да, ожидания заинтересованных сторон будут задокументированы в форме требований в процессе планирования. Эти требования будут сравниваться с готовым продуктом, чтобы определить, соответствует ли он ожиданиям заинтересованных сторон.

Если на все эти вопросы ответ положительный, значит, у нас есть проект.

Вы определили, что у вас есть проект. Что теперь? Заметки, которые вы нацарапали на обратной стороне салфетки за обедом, — это начало, но не совсем хорошая практика управления проектами. Слишком часто организации следуют советам Nike, когда дело доходит до управления проектами, когда они «просто делают это». Выполняется задание, и члены проектной группы сразу же приступают к разработке запрошенного продукта или услуги.В итоге доставленный товар не соответствует ожиданиям покупателя. К сожалению, многие проекты следуют этому плохо построенному пути, и это является основным фактором, влияющим на большой процент проектов, не достигающих своих первоначальных целей, определяемых производительностью, графиком и бюджетом.

В США более 250 миллиардов долларов ежегодно тратится на разработку приложений информационных технологий (ИТ) примерно в 175 000 проектов. Standish Group (бостонский лидер в области исследований эффективности проектов и стоимости) выпустила сводную версию своего отчета CHAOS за 2009 год, в котором отслеживается частота неудач проектов в широком спектре компаний и отраслей (рис.1).

Рисунок 2.1: Сводка отчета Standish Group CHAOS за 2009 год.

Джим Джонсон, председатель Standish Group, заявил, что «результаты этого года показывают заметное снижение показателей успешности проектов: 32% всех успешных проектов выполняются вовремя, в рамках бюджета, с необходимыми функциями и функциями, 44%. были оспорены — которые опаздывают, превышают бюджет и / или имеют меньше необходимых функций и функций, а 24% — неудачно, которые отменяются до завершения или доставляются и никогда не используются.”

Когда компании перестанут тратить миллиарды долларов на неудачные проекты? Подавляющего большинства этих потерь можно полностью избежать: просто получите правильные бизнес-потребности (требования), понятые на раннем этапе процесса, и убедитесь, что методы управления проектами применяются и соблюдаются, а деятельность проекта отслеживается.

Применение хорошей дисциплины в управлении проектами — способ помочь снизить риски. Хорошие навыки управления проектами не устраняют полностью проблемы, риски или неожиданности.Ценность хорошего управления проектами состоит в том, что у вас есть стандартные процессы для работы со всеми непредвиденными обстоятельствами.

Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов, применяемых к деятельности по проекту, чтобы соответствовать требованиям проекта. Управление проектом — это процесс, который включает в себя планирование, приведение в действие плана проекта и измерение прогресса и производительности.

Управление проектом включает определение требований вашего проекта и запись того, что всем нужно от проекта.Каковы цели вашего проекта? Когда все поймут цель, им будет намного легче идти по правильному пути. Убедитесь, что вы ставите цели, с которыми все согласны, чтобы в дальнейшем избежать конфликтов в команде. Понимание и удовлетворение потребностей всех, кого затрагивает проект, означает, что конечный результат вашего проекта с большей вероятностью удовлетворит ваши заинтересованные стороны. И последнее, но не менее важное: как руководитель проекта вы также будете уравновешивать множество конкурирующих ограничений проекта.

В любом проекте у вас будет ряд проектных ограничений, которые конкурируют за ваше внимание.Это стоимость, объем, качество, риск, ресурсы и время.

• Стоимость — это утвержденный бюджет проекта, включающий все необходимые расходы, необходимые для реализации проекта. В организациях менеджеры проектов должны балансировать между тем, чтобы не кончились деньги и не потратили их недостаточно, потому что многие проекты получают средства или гранты, в которых есть условия контракта с подходом к средствам проекта «используйте или потеряйте». Плохо выполненные бюджетные планы могут привести к тому, что выделенные средства будут потрачены в последнюю минуту.Практически для всех проектов стоимость в конечном итоге является ограничивающим фактором; немногие проекты могут выйти за рамки бюджета без необходимости в конечном итоге корректирующих действий.
• Объем — это то, чего пытается достичь проект. Это влечет за собой всю работу по достижению результатов проекта и процессов, используемых для их получения. Это причина и цель проекта.
• Качество — это комбинация стандартов и критериев, в соответствии с которыми продукты проекта должны поставляться для их эффективного выполнения.Продукт должен работать, чтобы обеспечивать ожидаемую функциональность, решать выявленную проблему и обеспечивать ожидаемые выгоды и ценность. Он также должен соответствовать другим требованиям к производительности или уровням обслуживания, таким как доступность, надежность и ремонтопригодность, и иметь приемлемую отделку и полировку. Качество проекта контролируется посредством обеспечения качества (QA), которое представляет собой процесс оценки общей эффективности проекта на регулярной основе, чтобы обеспечить уверенность в том, что проект будет соответствовать соответствующим стандартам качества.
• Риск определяется потенциальными внешними событиями, которые окажут негативное влияние на ваш проект, если они произойдут. Риск относится к комбинации вероятности того, что событие произойдет, и воздействия на проект, если событие произойдет. Если сочетание вероятности возникновения и воздействия на проект слишком велико, вы должны идентифицировать потенциальное событие как риск и разработать упреждающий план для управления риском.
• Ресурсы необходимы для выполнения задач проекта.Это могут быть люди, оборудование, помещения, финансирование или что-либо еще, что можно определить (обычно кроме рабочей силы), необходимое для завершения деятельности по проекту.
• Время определяется как время завершения проекта. Время часто является наиболее частым упущением при разработке проектов. Это отражается в пропущенных сроках и неполных результатах. Правильный контроль расписания требует тщательного определения задач, которые необходимо выполнить, и точных оценок их продолжительности, последовательности, в которой они будут выполняться, и того, как будут распределяться люди и другие ресурсы.Любой график должен учитывать отпуск и праздничные дни.

Возможно, вы слышали о термине «тройное ограничение», которое традиционно состояло только из времени, стоимости и объема. Это основные ограничения конкурирующего проекта, о которых вам нужно знать больше всего. Тройное ограничение проиллюстрировано в форме треугольника, чтобы визуализировать работу проекта и увидеть взаимосвязь между объемом / качеством, графиком / временем и стоимостью / ресурсом (рис. 2.2). В этом треугольнике каждая сторона представляет одно из ограничений (или связанных ограничений), при этом любые изменения одной стороны вызывают изменение других сторон.В лучших проектах есть идеально сбалансированный треугольник. Поддерживать этот баланс сложно, потому что проекты подвержены изменениям. Например, если объем увеличивается, стоимость и время могут непропорционально увеличиться. В качестве альтернативы, если сумма денег, которая у вас есть для вашего проекта, уменьшается, вы можете сделать столько же, но ваше время может увеличиться.

Рисунок 2.2: Схема треугольника тройного ограничения.

Ваш проект может иметь дополнительные ограничения, с которыми вы должны столкнуться, и как руководитель проекта вы должны сбалансировать потребности этих ограничений с потребностями заинтересованных сторон и целями вашего проекта.Например, если ваш спонсор хочет добавить функциональность к исходному объему, вам, скорее всего, понадобится больше денег, чтобы завершить проект, или, если он сократит бюджет, вам придется снизить качество вашего объема, а если вы этого не сделаете, Чтобы получить соответствующие ресурсы для работы над задачами вашего проекта, вам придется расширить свое расписание, потому что ресурсы, которые у вас есть, требуют гораздо больше времени для завершения работы.

Вы уловили идею; все ограничения зависят друг от друга. Думайте обо всех этих ограничениях как о классической карнавальной игре Whac-a-mol (рисунок 2.3). Каждый раз, когда вы пытаетесь засунуть одну родинку обратно в нору, выскакивает другая. Лучший совет — положиться на вашу проектную команду, чтобы держать эти родинки на месте.

Рисунок 2.3: Что такое крот.

Вот пример проекта, который снизил качество, потому что стоимость проекта была фиксированной. Нефтяная платформа P-36 (рис. 2.4) была крупнейшей опорной производственной платформой в мире, способной перерабатывать 180 000 баррелей нефти в день и 5,2 миллиона кубических метров газа в день. Расположенный на месторождении Ронкадор в бассейне Кампос, Бразилия, P-36 эксплуатировался компанией Petrobras.

Рис. 2.4: Затопление нефтяной платформы Petrobras P-36.

В марте 2001 года P-36 производил около 84 000 баррелей нефти и 1,3 миллиона кубометров газа в день, когда он был дестабилизирован в результате двух взрывов и впоследствии затонул на глубине 3900 футов с 1650 короткими тоннами сырой нефти, оставшимися на борту. , погибли 11 человек. Падение объясняется полным отказом от обеспечения качества, а необходимость увеличения производства привела к тому, что процедуры безопасности были сокращены. Это одно из самых дорогих происшествий с ценой в 515000000 долларов.

Следующие ниже цитаты взяты из исполнительного директора Petrobras, в котором говорится о преимуществах сокращения затрат на обеспечение качества и проверки в рамках проекта.

«Petrobras установила новые мировые стандарты для создания исключительного акционерного капитала посредством агрессивной и инновационной программы сокращения затрат на своем производственном предприятии P36».

«Традиционные ограничения были успешно преодолены и заменены новыми парадигмами, соответствующими глобализированному корпоративному рынку.”

«Устранение этих ненужных смирительных рубашек дало возможность поставщикам и подрядчикам проекта предлагать высокоэкономичные решения с беспроигрышным бонусом в виде увеличенной рентабельности для себя».

«Платформа P36 показывает, какими будут события в нерегулируемой глобальной рыночной экономике 21 века».

Динамические компромиссы между значениями ограничений проекта юмористически и точно описаны на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5: Хорошо, быстро, дешево: выберите два. Вывеска автомастерской. [Описание изображения]

Для того, чтобы вы, как руководитель проекта, могли управлять ограничениями конкурирующего проекта и проектом в целом, вам следует поделиться некоторыми знаниями с командой проекта (рис. 2.11). Это знание области применения и стандартов и правил в вашей отрасли, понимание среды проекта, общие управленческие знания и навыки, а также навыки межличностного общения.Следует отметить, что отраслевая экспертиза не в определенной области, а экспертиза для выполнения проекта. Таким образом, хотя знание отрасли важно, у вас будет проектная группа, которая будет поддерживать вас в этом начинании. Например, если вы управляете проектом по строительству нефтяной платформы, от вас не ожидается детального понимания инженерной мысли, поскольку в вашей команде будут инженеры-механики и инженеры-строители, которые предоставят соответствующий опыт; тем не менее, было бы определенно полезно, если бы вы понимали этот тип работы.

Давайте рассмотрим каждую из этих областей более подробно.

Знание приложений

Под стандартами мы подразумеваем руководящие принципы или предпочтительные подходы, которые не обязательно являются обязательными. Напротив, когда мы говорим о нормативных актах, мы имеем в виду обязательные правила, которые необходимо соблюдать, например, требования, установленные правительством посредством законов. Само собой разумеется, что как профессионал вы обязаны соблюдать все применимые законы и правила, применимые к вашей отрасли, организации или проекту.В каждой отрасли есть стандарты и правила. Знание того, какие из них влияют на ваш проект, до того, как вы начнете работу, не только поможет проекту развиваться гладко, но и позволит провести эффективный анализ рисков.

Рисунок 2.6: Области знаний, которые руководитель проекта должен передать команде проекта.

Некоторые проекты требуют определенных навыков в определенных областях применения. Области применения состоят из категорий проектов, имеющих общие элементы. Их можно определить по отраслевой группе (фармацевтическая, финансовая и т. Д.).), отдел (бухгалтерский учет, маркетинг, юриспруденция и т. д.), технологии (разработка программного обеспечения, инжиниринг и т. д.) или специальности управления (закупки, исследования и разработки и т. д.). Эти прикладные области обычно связаны с дисциплинами, правилами и конкретными потребностями проекта, клиента или отрасли. Например, у большинства государственных учреждений есть особые правила закупок, применимые к их проектам, которые неприменимы в строительной отрасли. Фармацевтическая промышленность заинтересована в правилах, устанавливаемых государственными регулирующими органами, в то время как автомобильная промышленность практически не заботится о любом из этих типов правил.Вам необходимо быть в курсе последних событий в вашей отрасли, чтобы вы могли эффективно применять свои знания. Сегодняшние стремительные достижения могут довольно быстро оставить вас позади, если вы не будете в курсе текущих тенденций.

Наличие определенного опыта в той области приложения, в которой вы работаете, даст вам преимущество, когда дело доходит до управления проектами. Хотя вы можете вызвать экспертов, обладающих знаниями в области применения, вам не помешает понимание конкретных аспектов областей применения вашего проекта.

Понимание среды проекта

В среде вашего проекта необходимо учитывать множество факторов (рис. 2.7). На одном уровне вы должны мыслить категориями культурной и социальной среды (то есть людей, демографии и образования). Международная и политическая среда — это то место, где вам нужно понимать культурные влияния разных стран. Затем мы переходим в физическую среду; здесь мы думаем о часовых поясах. Подумайте о разных странах и о том, как по-разному будет выполняться ваш проект, будь то только в вашей стране или в нем участвует международная проектная группа, которая распределена по всему миру в пяти разных странах.

Рисунок 2.7: Важные факторы, которые следует учитывать в среде проекта.

Из всех факторов легче всего понять физические, а культурные и международные факторы часто неправильно понимаются или игнорируются. То, как мы работаем с клиентами, заказчиками или участниками проекта из других стран, может иметь решающее значение для успеха проекта. Например, культура Соединенных Штатов ценит достижения и индивидуализм. Американцы, как правило, неформальны и называют друг друга по имени, даже если только что познакомились.Европейцы, как правило, более формальны, используют фамилии вместо имен в деловой обстановке, даже если они хорошо знают друг друга. Кроме того, их стиль общения более формальный, чем в Соединенных Штатах, и, хотя они склонны ценить индивидуализм, они также ценят историю, иерархию и лояльность. С другой стороны, японцы, как правило, общаются косвенно и считают себя частью группы, а не отдельными людьми. Японцы, как и большинство из нас, ценят упорный труд и успех.

То, как товар будет получен, может сильно зависеть от международных культурных различий.Например, в 1990-х годах, когда многие крупные американские и европейские телекоммуникационные компании осваивали новые рынки в Азии, культурные различия их клиентов часто приводили к неожиданным ситуациям. Западные компании планировали, что их телефонные системы будут работать в Азии так же, как в Европе и США. Но протокол разговора был другим. Ожидание вызова, популярная функция на Западе, считается невежливым в некоторых частях Азии. Этой культурной ошибки можно было бы избежать, если бы команда уловила требования к среде проекта и вовлекла заказчика.

Часто проблемы могут быть вызваны простейшими вещами, поскольку неудивительно, что в разных странах люди действуют по-разному. Одним из самых ярких примеров этого является также один из самых простых: форматы даты. Какой день и месяц сегодня 02.08.2009? Конечно, это зависит от того, откуда вы; в Северной Америке это 8 февраля, а в Европе (и большей части остального мира) — 2 августа. Очевидно, что при определении графиков и крайних сроков важно, чтобы все четко понимали используемый формат.

Разнообразие практик и культур и его влияние на продукты в целом и на программное обеспечение в частности выходит далеко за рамки актуальной проблемы. Возможно, вы управляете проектом по созданию нового веб-сайта для компании, которая продает товары по всему миру. Следует принять во внимание вопросы, связанные с языком и стилем представления; переводить сайт на разные языки недостаточно. Очевидно, что вам нужно убедиться в правильности перевода; однако уровень представления будет иметь свой собственный набор требований для разных культур.Левая часть веб-сайта может быть первым объектом внимания канадца; правая сторона будет в центре внимания любого жителя Ближнего Востока, поскольку и арабский, и иврит пишутся справа налево. Цвета также имеют разное значение в разных культурах. Белый, который является знаком чистоты в Северной Америке (например, свадебное платье невесты) и, следовательно, будет предпочтительным цветом фона в Северной Америке, означает смерть в Японии (например, саван для погребения). В таблице 2.1 приведены различные значения общих цветов.

Руководители проектов в мультикультурных проектах должны понимать культурные аспекты и стараться изучить соответствующие обычаи, знаки внимания и бизнес-протоколы, прежде чем брать на себя ответственность за управление международным проектом.Менеджер проекта должен учитывать эти различные культурные влияния и то, как они могут повлиять на завершение проекта, график, объем и стоимость.

Управленческие знания и навыки

Как руководитель проекта, вы должны полагаться на свои знания в области управления проектами и свои общие управленческие навыки. Здесь мы думаем о таких вещах, как ваша способность планировать проект, выполнять его должным образом и, конечно, контролировать его и доводить до успешного завершения, а также вашу способность направлять команду проекта для достижения целей проекта и сбалансировать ограничения проекта.

Управление проектами — это нечто большее, чем просто выполнение работы. В процесс управления проектами входят общие управленческие навыки, которые позволяют руководителю проекта завершить проект с определенным уровнем эффективности и контроля. В некоторых отношениях управление проектом похоже на ведение бизнеса: существуют риски и выгоды, финансовая и бухгалтерская деятельность, кадровые вопросы, управление временем, управление стрессом и цель существования проекта. Общие управленческие навыки необходимы в каждом проекте.

Навыки межличностного общения

И последнее, но не менее важное: вы также должны привнести в проект способность управлять личными отношениями и решать кадровые проблемы по мере их возникновения. Здесь мы говорили о ваших навыках межличностного общения, как показано на рис. 2.8.

Связь

Руководители проектов тратят 90% своего времени на общение. Следовательно, они должны быть хорошими коммуникаторами, способствующими четкому и недвусмысленному обмену информацией. Ваша работа как менеджера проекта — держать в курсе многих людей.Очень важно, чтобы сотрудники вашего проекта знали, чего от них ждут: что они должны делать, когда они должны это делать, и над какими бюджетными и временными ограничениями и требованиями качества они работают. Если сотрудники проекта не знают, в чем заключаются их задачи или как их выполнять, весь проект остановится. Если вы не знаете, что делают (или часто не делают) сотрудники проекта, вы не сможете отслеживать ход проекта. Наконец, если вы не уверены в том, чего от вас ожидает заказчик, то проект даже не сдвинется с мертвой точки.Таким образом, коммуникацию в рамках проекта можно охарактеризовать как знание того, «кому и когда какая информация нужна», и обеспечение ее наличия.

Рисунок 2.8: Межличностные навыки, необходимые менеджеру проекта.

Для всех проектов требуются продуманные планы коммуникации, но не все проекты будут иметь одинаковые типы коммуникации или одинаковые методы распространения информации. Например, будет ли информация распространяться по почте или электронной почте, есть ли общий веб-сайт или требуются личные встречи? В плане управления коммуникациями документируется, как будут удовлетворяться потребности заинтересованных сторон в коммуникации, включая типы информации, которая будет передаваться, кто будет их передавать и кто будет их получать; методы, используемые для общения; время и частота общения; метод обновления плана по мере продвижения проекта, включая процесс эскалации; и глоссарий общих терминов.

Влияние

Управление проектами — это достижение цели. Каждая организация отличается своей политикой, режимами работы и лежащей в основе культурой. Существуют политические союзы, разные мотивы, противоречивые интересы и борьба за власть. Менеджер проекта должен понимать все негласные факторы влияния на работе в организации.

Руководство

Лидерство — это способность мотивировать и вдохновлять людей работать для достижения ожидаемых результатов.Лидеры вдохновляют видение и сплачивают людей вокруг общих целей. Хороший руководитель проекта может мотивировать и вдохновить команду проекта увидеть видение и ценность проекта. Менеджер проекта в качестве лидера может вдохновить команду проекта найти решение для преодоления предполагаемых препятствий для выполнения работы.

Мотивация

Мотивация помогает людям работать более эффективно и добиваться лучших результатов. Мотивация — это постоянный процесс, которым должен руководить руководитель проекта, чтобы помочь команде продвигаться к завершению с энтузиазмом и веской причиной для завершения работы.Мотивация команды достигается с помощью различных техник и упражнений по построению команды. Тимбилдинг — это просто объединение разнообразной группы людей для совместной работы наиболее эффективным и действенным образом. Это может включать в себя управленческие события, а также отдельные действия, направленные на улучшение работы команды.

Признание и награды — важная часть мотивации команды. Это формальные способы признания и поощрения желательного поведения, которые наиболее эффективны, когда выполняются командой менеджеров и менеджером проекта.Учитывайте индивидуальные предпочтения и культурные различия при использовании поощрений и признаний. Некоторым людям не нравится, когда их узнают перед группой; другие преуспевают на этом.

Переговоры

Руководители проектов должны вести переговоры во благо проекта. В любом проекте менеджер проекта, спонсор проекта и команда проекта должны будут вести переговоры с заинтересованными сторонами, поставщиками и клиентами, чтобы достичь уровня согласия, приемлемого для всех сторон, участвующих в процессе переговоров.

Решение проблем

Решение проблем — это способность понять суть проблемы, найти жизнеспособное решение, а затем принять решение о его реализации. Отправной точкой для решения проблемы является ее определение. Определение проблемы — это способность понять причину и следствие проблемы; это сосредоточено на анализе первопричин. Если руководитель проекта лечит только симптомы проблемы, а не ее причину, симптомы будут сохраняться и продолжаться на протяжении всей жизни проекта.Хуже того, лечение симптома может привести к более серьезной проблеме. Например, увеличение номинала предохранителя в автомобиле из-за того, что старый продолжает перегорать, не решает проблему короткого замыкания, которое может привести к возгоранию. Анализ первопричин смотрит не только на непосредственные симптомы, но и на причину симптомов, которая затем предоставляет возможности для решений. После того, как корень проблемы определен, необходимо принять решение для ее эффективного решения.

Решения

могут быть представлены поставщиками, командой проекта, менеджером проекта или различными заинтересованными сторонами.Жизнеспособное решение фокусируется не только на проблеме; он смотрит на причину и следствие самого решения. Кроме того, необходимо своевременное решение, иначе может пройти окно возможностей, и тогда потребуется новое решение для решения проблемы. Как и в большинстве случаев, худшее, что вы можете сделать, — это ничего не делать.

Все эти навыки межличностного общения будут использоваться во всех областях управления проектами. Начните практиковаться прямо сейчас, потому что эти навыки гарантированно пригодятся вам в следующем проекте.

Описание изображений

Рис. 2.5. Описание изображения: на табличке написано: «Мы можем сделать хорошую, быструю и дешевую работу. Вы можете иметь любые два, но не все три. 1. Хорошая и быстрая работа не обойдется дешево. 2. Хорошая дешевая работа не будет быстрой. 3. Быстрая и дешевая работа никуда не годится ». [Вернуться к рисунку 2.5]

Текстовые ссылки

Шесть шагов к обеспечению успеха проекта

Эта статья в блоге была ранее опубликована во вторник, 1 мая 2018 г., и была обновлена, чтобы предоставить читателям самую свежую информацию.

Роль менеджера проекта непростая. С таким количеством движущихся частей и множеством людей, вложивших средства в успех проекта, очень важно, чтобы менеджеры проектов оставались на шаг впереди всех.

Способность отслеживать объем работ, людей и графики может как сделать, так и разрушить проект. Быть впереди всех стало еще более важным во время глобальной пандемии, когда многие проектные команды работают удаленно. Посмотрите наш веб-семинар по управлению удаленными проектными командами здесь с советами по коммуникации, эффективному управлению, организации и льготам для сотрудников.

Следующие шесть шагов помогут сделать проект успешным …

Выберите подходящего человека для работы

Обычно, когда проект только начинается, цель состоит в том, чтобы найти нужные ресурсы для решения текущих задач. Не менее важно найти подходящего менеджера проекта. Тот, у кого достаточно опыта и подготовки для успешного управления проектом, а не только человек, который доступен в данный момент. Правильный менеджер проекта — это тот, чей набор навыков соответствует требованиям проекта.

Также жизненно важно, чтобы менеджер проекта мог адаптироваться к изменяющейся среде удаленных команд и мог эффективно управлять виртуальной командой выполнения проекта.

Получить командный бай-ин

Первый шаг к поддержке команды — начать с самого начала. Часто объем проекта, оценки, затраты и графики не устанавливаются менеджером проекта или командой проекта. Бизнес-кейсы или предложения часто определяются другой группой. Вовлечение команды исполнения проекта в построение плана и графика проекта — фундаментальный способ обеспечить поддержку команды.Важные области, о которых следует договориться, включают:

• Каков объем проекта и кто отвечает за каждую деталь?
• Какие навыки требуются для всей работы над проектом и доступны ли они по мере необходимости?
• Как вы будете определять, когда каждый пакет работ выполнен?
• Когда проект успешно завершен и когда вы достигли своих технических или функциональных целей?
• С какими рисками может столкнуться проект и как ваша команда будет справляться с ними по мере их возникновения?

Это подмножество пунктов, по которым вся команда проекта должна согласовать до начала проекта.

Убедитесь, что у вас есть исполнительный бай-ин

Командного участия недостаточно для успеха проекта. Все командные игроки в мире не помогут вам, если руководитель, спонсирующий проект, не вложит все свои средства. Конкретный человек на вершине организации должен взять на себя ответственность и продемонстрировать поддержку проекта. Это очень важно для того, чтобы убедиться, что команда видит ценность для организации, а проект должен двигаться вперед и быть успешным.

Проектам

часто нужен кто-то, чтобы подавить сопротивление, обеспечить дефицитные ресурсы или решить проблемы с объемом работ с внутренними или внешними клиентами.Наличие спонсора, который может решить эти проблемы, — это ключ к успеху проекта.

Согласно отчету Института управления проектами (PMI) « Пульс профессии » за 2018 год, 38% проектов не имеют активного спонсорства со стороны исполнительного руководства. Это сбивает с толку, поскольку у исполнительного спонсора есть несколько ключевых обязанностей:

• Согласование видения и стратегии компании с целями проекта
• Использование влияния для устранения препятствий на протяжении жизненного цикла проекта
• Чемпион проекта

Сократить незавершенные работы

Для внутренних проектов, а часто и для внешних проектов слишком много ресурсов.Слишком много проектов в производстве одновременно вызовут нагрузку на организацию, в результате чего пострадают все проекты. Многие думают, что если они уже делают что-то для одного проекта, то легко сделать это для нескольких одновременно. Было показано, что обширная многозадачность фактически замедляет работу людей, поэтому позвольте вашим менеджерам проектов и членам команды сосредоточиться на небольшом количестве задач и проектов одновременно. Это позволит им быть более эффективными, производить более качественную работу и предотвратить задержки, которые могут повлиять на всю организацию.

Запланируйте регулярные встречи и проведите их

Многие эффективные проектные команды проводят короткие ежедневные встречи. Недостаточно отправлять время от времени электронные письма или ждать, чтобы сообщить о проблеме. Коммуникация имеет решающее значение для успеха проекта и поддержания его потока. Найдите время, подходящее для всех членов команды. Запланируйте ежедневную встречу или еженедельную встречу для ознакомления и настаивайте на том, чтобы все присутствовали лично или виртуально. Это гарантирует, что все будут на одной странице, не предполагая, что важная информация дошла до всех, и поможет выявить проблемы до того, как они перерастут в большие проблемы.

Связь становится еще более важной с переходом к удаленной работе для многих организаций. Необходимо оценить инструменты, которые обеспечивают более эффективное общение, когда команды не сидят друг с другом. То, что работает для одной команды, может не сработать для другой команды, поэтому менеджер проекта должен проявлять бдительность при адаптации к новой норме.

Четко определите масштаб проекта

Прежде чем приступить к какой-либо другой работе над проектом, уделите время определению объема. Если проект определила другая команда, обязательно повторно изучите объем и включите конкретные задачи, критические сроки и конечную цель.Это позволяет менеджеру проекта бороться с смещением объема работ или нереалистичными сроками, которые определенно убивают проект. Четко определенный объем помогает держать всех в курсе и следовать одному и тому же графику и конечной цели.