Как делают проекты: что нужно и что нельзя делать – советы экспертов конкурса «Большие вызовы»

что нужно и что нельзя делать – советы экспертов конкурса «Большие вызовы»

До 1 марта 2020 идет прием заявок на Всероссийский конкурс научно-технологических проектов школьников «Большие вызовы». Ежегодно мы получаем более 25 тысяч проектов и отбираем из них самые лучшие – те, которые пройдут серию испытаний у себя в регионе, а потом смогут попасть и на июльскую проектную программу в «Сириус».

Как мы оцениваем проекты? Почему многим – вынуждены отказать? Каковы самые частые и глупые ошибки, которые мешают вам пройти победить?

За ответами обратимся к методистам программы «Большие вызовы» Елизавете Курапиной и Анастасии Тереховой.

Не подавайте весь проект как анализ существующих решений

Некоторые участники вместо создания проекта составляют обзор уже существующих концепций и разработок и получают анализ готовых решений. Это само по себе проектом не является, хоть и может быть его частью, так делать не нужно.

К примеру, если ваша работа касается проблем транспорта, то не надо как основную работу перечислять транспортные средства, которые есть у вас в городе, и их характеристики. Помните, что ваша цель – исследование. А главная цель исследования – поиск новых знаний и закономерностей.

Конечно, нам важно понимать, как ваше устройство или технология вписываются в реалии науки и техники. Но существенный акцент на этом делать не стоит.

Не повторяйте прототипы

Проект должен быть оригинальным и не повторяющим то, что уже было создано ранее. Очень часто в теме транспорта нам присылают проекты погрузчиков – одинаковые, как на подбор.

Учтите, что ваш проект должен быть направлен на решение конкретных задач для отраслей науки, техники, промышленности, федеральных или региональных задач, экологических проблем. Двигайтесь от «боли», а не от ресурсов или существующих разработок.

Начните с малого

Тема проекта не должна быть всеобъемлющей: пусть она фокусируется на конкретной проблемной точке. Не нужно брать что-то масштабное – тогда ваш проект будет более эффективным.

Задайтесь решением задачи в рамках небольшой инфраструктуры: внутри вашего дома, школы или района.

Подумайте, как реализовать проект. Пропишите все шаги

Нанороботы для улучшения экологической обстановки – идея возможная, но только если вы четко понимаете, как эти роботы будут работать, какие токсины перерабатывать, как быстро и эффективно, в каком климате и средах, как ими управлять, как утилизировать и прочее. Отвечая на мелкие вопросы, вы придете к узкому профилю, в рамках которого и надо действовать.

Так что главный критерий здесь не глобальность, а доскональность: как в постановке вопросов, так и в поисках решений.

Не бойтесь критиковать свою работу и искать узкие места. Если вы не нашли их сами – знайте, что от экспертов все равно ничего не скроется.

Обоснуйте теоретически

Хотите спроектировать космический аппарат, новое белковое соединение или композиционный материал? Тогда в первую очередь позаботьтесь о том, чтобы ваши объекты исследований не попирали фундаментальные законы аэродинамики, физики, химии, биологии.

Покажите свой вклад в командном проекте

Очень часто проекты выполняются в команде или под руководством научного наставника. Но заявку на конкурс вы подаете только индивидуально. Поэтому важно рассказать, в чем заключалась конкретно ваша задача, какую часть работы выполнили лично вы и что из этого извлекли.

Прежде всего оценивается не сам проект, а результат участника. Эксперту важно понять, насколько школьник продвинулся и каков его вклад в общее дело.

Во время презентации нужно указать роли в команде. Желательно – на отдельном слайде.

Умейте ответить на вопросы по своему проекту

Задача эксперта на собеседовании – понять: работа выполнена самостоятельно или нет. Поэтому вам зададут много узких вопросов. Отвечая на них, старайтесь говорить понятно и просто. Сложные научные формулировки и факты, далекие от тематики проекта, сигнализируют о присваивании чужой работы.

Но даже если вы делали проект сами от начала до конца, это не значит, что вы сможете хорошо объяснить, как он работает. Потренируйтесь доступно и точно отвечать на самые разные вопросы. Соберите семью или друзей, устройте для них презентацию, выслушайте все вопросы и постарайтесь ответить на них так, чтобы вас поняли.  

Не используйте слово «уникальный»

Это слово-паразит: абстрактное и вызывающее недоверие у экспертов. Оно может указывать на то, что участник скорее всего не работал с темой и не знает конкретные преимущества своей разработки. Любой проект имеет либо прямые, либо косвенные аналоги, называть его уникальным – бессмысленно.

Кстати, есть очень много оценочных слов, родственных «уникальному». Найти их помогут различные онлайн-сервисы для проверки качества текста.

В описании работы не нужно употреблять местоимения «мы» и «я». Следите также за правильным использованием научных терминов и грамматикой.

Зачем делать школьный проект?

Если работа для школьного конкурса и тема не задана — берите то что интересно. Это как раз очень научно — ребенку и польза и не скучно.
И все же определитесь со степенью научности вашей работы. Если нужен доклад или реферат — то это одно… и поверьте, тут тоже есть чему поучиться.. и подбирать материал — нужно прочесть очень много. И выбрать главное и интересное. И потом сделать из этого презентацию, подобрать картинки. А потом еще и представить все это — то есть он должен это рассказать дома не один раз, с хронометражом.
Идеальная работа на мой взгляд — это когда на экране хорошие запоминающиеся картинки, наглядно иллюстрирующие смысл рассказываемого, и буквально одна-две фразы. А все остальное человек свободно рассказывает. Поэтому картинок должно быть много и разных.
И не очень здорово, когда слайд представляет собой сплошной текст, который ребенок читает с экрана. (хотя этот вариант используют очень и очень многие)
Это если работа с материалом.
А если исследовательская, то надо придумать что вам будет интересно узнать, и попробовать это сделать. . на ту тему которая вам интересна. В теме увлечения ребенка. Поймать какой-нибудь вопрос ребенка, из тех что они задают… (сейчас приходит в голову только — «кто победит, кит или слон?».. ) и попробовать сделать эксперимент для решения.
Пример правильного проекта — хороший проект, в который вложены силы и душа. Тема любая. Отдуплиться тут не получится.. Точнее иногда формальные работы побеждают, если на конкурсе не оказалось ни одной «душевной», но надеяться на это сложно.
Те работы которые мы делали с ребенком, и которые были оценены высоко, стоили мне двух недель поиска материала, который я потом подсовывала ребенку для прочтения (способность перерабатывать материал у меня все же повыше, поэтому ему выдавалось только то что подходит к теме.. а сколько шелухи при этом было отброшено!)
а потом пара недель работы над собственно презентацией — материал, картинки, прогоны с секундомером, ежедневные тренировки, урезание презентации чтобы вписаться в нужное время.. снова прогоны. .
В общем 2 недели продумывание идеи мною, неделя-две делание основы презентации, и неделя на финальную дочистку и репетицию представления…

Хотя возможно кто-то делает быстрее… я только свой опыт, который пока что был весьма высоко оценен в тех местах, где мы представлялись… Но он все же незначительный.

Младшекласснику задали проект. Что делать родителям? | Бегом в школу — клуб родителей

Как выйти из ситуации с наименьшими потерями.

Первоклассник ещё толком читать не умеет, а уже задали на дом «сделать проект»! Что это за задание? Зачем оно? Кто должен этим заниматься?

Да, многие родители поначалу воспринимают такие задания в штыки. Напрягает несоответствие возрасту и умениям ребёнка, необходимость делать проект вместе с ним и вместо обычных дел после работы. А кто-то хотел бы сократить время, которое школьник проводит в интернете, но проекты связаны с поиском информации в сети. А у кого-то вообще нет такой технической возможности. Родители возмущаются: прежде чем давать ребёнку такие задания, школа должна научить их выполнять.

Зачем нужны проекты детям?

Оказывается, проекты и презентации — отнюдь не прихоть учителей. Это требования государственного образовательного стандарта (ФГОС). Целью образования являются не только знания, но и умения: ставить цель и добиваться её; самостоятельно добывать и применять знания. Умение пользоваться компьютером и интернетом тоже предусмотрено в программе. Но можно и по старинке: информация в книгах, оформление от руки.

Мудрый учитель формирует у ребёнка умение правильно организовать свою работу — сначала учебную, затем любую другую. Чтобы человек научился самосовершенствоваться и впоследствии мог справляться с различными жизненными ситуациями. Вот для чего предназначена проектная деятельность, и ключевое здесь — слово деятельность: важен не результат, а процесс. Выполняя проект, ребёнок учится ставить цель, планировать этапы её достижения, искать подходящие решения, оформлять результат и представлять его аудитории. И попутно получает знания по теме проекта.

Зачем нужны родители при выполнении проекта?

Участие родителей приветствуется в школьной программе для развития навыков сотрудничества. А ещё для укрепления семейных взаимоотношений, именно потому что у взрослых мало времени общаться с детьми просто так. Однако родители не должны брать на себя всю работу, ведь сама идея проектов — учить самообучаться. От взрослых требуется помощь: советами, информацией, также поддержкой интереса и мотивации, а ещё положительной оценкой всей работы. И это особенно важно, когда дети делают первые шаги в школе. Так что, уважаемые родители, придётся участвовать в проектах всей семьёй! Хотя бы сначала.

Как упростить выполнение проекта вместе с ребёнком?

Чем быстрее школьник научится делать проекты сам, тем проще будет всем. Большинство родителей сообщают о нескольких этапах, которые они прошли в начальной школе. А в средних классах оценивают этот опыт положительно! Так и пишут: на пользу пошло, дети легко научились и вышли в самостоятельное плавание.

Этап 1. Родитель сам готовит план проекта, подбирает информацию и фото (контент), затем вместе с ребёнком выбирает, что включить в его проект. Оформляет либо родитель (ребёнок смотрит), либо сам ученик. Если не умеем на компьютере, то на бумаге, с рисунками.

Этап 2. План проекта готовим вместе. Подбор контента ещё за родителем. Оформление совместное (ребёнок делает, родитель подсказывает).

Этап 3. Ребёнок составляет план проекта и сообщает родителю, какая нужна информация. Подбираем её уже вместе, учимся методам поиска и выбора контента. Оформление уже за ребёнком.

Как обойти подводные камни?

Есть несколько сложностей, связанных именно с проектами в начальной школе.

• Подбор контента. В интернете масса лишнего, непроверенного. К тому же, многие дети берут самые первые ссылки, в итоге у всего класса получается одно и то же.
  Научите ребёнка задавать конкретные поисковые запросы и проверять найденную информацию в нескольких источниках, лучше в виде энциклопедий и справочников, а не на форумах. Установите фильтры по возрасту!
• Отвлечение на развлечения. Даже взрослым сложно удержаться, чтобы не кликнуть на яркий баннер не по теме. Учите школьника планировать время, составлять чёткий график по этапам проекта. Этот навык полезен и при выполнении обычных домашних заданий.
• Оценка результата. Да, бывает, что учитель лучше оценивает проекты, которые делали явно не дети («Папа у Васи силён в презентациях…»). Но мы же знаем, что проект нужен для самообучения и получения знаний. Делая его самостоятельно, ваш ребёнок этому научится. И папа Васи тоже научится. А Вася — нет.
  Для самооценки ребёнка важна положительная поддержка родителя. В процессе работы спрашивайте: «Что получается не так? А как хотелось бы, и почему? Как можно это исправить? Что самое трудное, интересное, полезное?» В конце работы обсудите вместе достоинства и недочёты, выявленные в процессе. Главное, отметить реальные достижения ребёнка. Пусть в малом, но он продвинулся вперёд, и он молодец!

Как вы думаете, проекты в школе помогут человеку в жизни?

Как делать рекламу, которую смотрят, читают и шерят

Формат нативных медиаматериалов существует гораздо дольше, чем кажется. Первый пример — выпуск журнала американского фермера The Furrow в 1890 году. Современные нативные проекты стали особенно популярны в 2010-х. Тон задали американские медиа — BuzzFeed, The New York Times, Mashable.

При всей своей популярности и супербыстром развитии нативка — все еще довольно загадочный формат, со множеством неизвестных. Разбираемся, как понимать такие проекты, и даем гайд, который поможет и бренду, и медиа создать нативку.

Что такое нативные проекты

Нативные проекты, или нативная интеграция, или нативка — это рекламный контент, который максимально органично вписан в контекст площадки, на которой размещается. Он не продвигает продукт агрессивно или навязчиво, а в первую очередь создает историю, дает пользу и интересен ключевой аудитории.

Если еще проще: нативка — это реклама, которая больше похожа на хороший медийный проект, чем на что-то рекламное.

У нативного контента есть ряд ощутимых преимуществ:

скорость создания: такой проект вполне реально запустить за две недели (а в случае «все горит и мы в огне»‎ — и за 3 дня)

невысокий бюджет: стоимость производства нативки — очень разная, но многие классические текстовые форматы могут стартовать от $300 (зависит от медиа и рынка)

разнообразие форматов — от классических текстовых до интерактивных 

А еще качественная нативка читается не хуже, чем «родные» проекты площадки, и часто подталкивает команду медиа думать out of the box, чтобы решить проблему клиента и сделать это интересно для аудитории. И это главная причина, почему в нативных форматах часто рождаются новые приемы в визуале и сторителлинге.

Форматы нативных проектов

Часто в редакциях новых медиа нативные интеграции называют «спецпроектами», «партнерскими проектами», «спонсорскими материалами» или paid post, но по сути — это одно и то же. Меняется только название, а принципы и подходы к созданию проекта остаются одинаковыми.

Нативным проектом может стать что угодно: тест, аналитический лонгрид, видео или подкаст. И чаще всего нативка встраивается в форматы той площадки, где размещается. Так что если медиа никогда не делало тесты — и вдруг там выходит рекламный квиз, это может выглядеть странно.

Несмотря на разнообразие приемов и форматов, существует golden collection нативной рекламы.

Посмотреть курс

#1. Спецпроект с героями

Люди любят истории других людей. Поэтому чаще всего центральной фигурой нативного проекта становятся приглашенный герой или герои. Продукт здесь показывается опосредованно: человек не говорит о нем напрямую, а делится личным опытом, рассказывает о своем проекте/идее/профессии, выступает экспертом.

Бренды любят медийных героев — тех, у кого уже есть социальный вес, за счет которого можно привлечь дополнительную аудиторию. Но в нативку могут вписаться и герои без паблисити, главное — выбрать их органично теме. Классный пример такого подхода — в спецпроекте The Village со стриминговой площадкой SWEET.TV. Главным героем проекта стал актер дубляжа Евгений Малуха, который озвучил пятерых известных кино- и мультперсонажей. Его историю упаковали в текст, а перевоплощения в персонажей — в короткие подкасты и видео:

СОВЕТ. Герой нативного проекта должен отвечать сразу двум критериям: быть интересным аудитории медиа и совпадать по ценностям и ДНК с брендом.

И еще: лучше выбирать героев, которые пока не успели поучаствовать во всех спецпроектах мира, ищите новые лица и неизбитые истории. Когда медийные герои перетекают из спецпроекта в спецпроект, бренды становятся неотличимыми друг от друга. Например, для нативки бренда аудиосистем стоит позвать не условного Ваню Дорна, а начинающего музыканта, трек которого неожиданно выстрелил на спотифае.

#2. Лонгрид

Лонгрид дает широкие возможности как в выборе темы, так и в дизайне. В них бренд проявляется в визуальном оформлении, в рекламных вставках в текст или в формате интеграции в саму историю. Это работает так: если нужно рассказать про новый смартфон, который идеально снимает видео, можно создать инструкцию по мобильной съемке — и дополнить ее видео с этого самого телефона.

Еще один пример лонгрида – красивейший спецпроект The New York Times и бренда Allbirds. В нем обыграно название бренда, а также его главная черта — экологичность и бережное отношение к окружающей среде. В тексте рассказывается про птиц и их влияние на природу. Сам бренд появляется только в конце со своим манифестом о том, как можно заботиться об экологии и как это делает сама компания:

СОВЕТ. Лонгрид пишется под какую-то особенность, миссию, ценность бренда и содержит пользу для читателя — дает ему новые знания, советы или облегчает жизнь в каком-либо вопросе. Это может быть инфа о том, какие навыки станут самыми востребованными через 10 лет или как защитить свои данные в интернете. Читатели оценят такую пользу от бренда.

#3. Игра

Завернуть нативку в игру — значит дать пользователям фановый интерактивный контент. Игра может быть довольно простой по механике: например, выбрать из нескольких вариантов подходящий ответ — и так пройти определенную миссию. Как в проекте Meduza, где читателю предлагают проверить, сможет ли он выжить на улице.

Игра может быть и более сложной в реализации и продакшене — как в спецпроекте The Blueprint и Prada про музыку и моду, специально для которого даже сделали саундтреки:

СОВЕТ. Игра предполагает фан. Не бойтесь хулиганить и веселиться — например, сделайте неожиданные итоги, которые людям захочется пошерить в соцсетях.

#4. Тест

Тесты быстро стали одним из самых востребованных форматов нативки — о чем угодно и для любых брендов. Они объясняли, «какой ты суп», давали предсказание на год или помогали разобраться в какой-то проблеме. Сегодня тестами мало кого удивишь и любовь к ним немного поутихла — но не погасла.

Тесты глобально делятся на два вида: серьезные и фановые. Задача первых — дать новую информацию или заставить о чем-то задуматься. Последний прием используется в проекте The New York Times и бренда Love Beauty and Planet. Проходя этот тест, можно узнать, с какими проблемами сталкивается и планета сегодня и как на это может повлиять каждый из нас:

Часто тесты делают, чтобы повеселить, отвлечь, дать смешную или неожиданную информацию. Например, выяснить, какой вы танец весны, как в спецпроекте The Blueprint.

СОВЕТ. Тест не должен быть слишком сложным. Все хотят развлекаться, а не чувствовать себя как на экзамене. Если пользователь выбрал неверный ответ, не стоит транслировать месседж «Стыдно не знать такое в 2021 году». Лучше расписать в ответе корректную информацию — без оценок, с теплом.

#5. Видео

Важно понимать, что форматы нативной рекламы легко могут комбинироваться друг с другом. Так, видео часто становится частью лонгрида или интервью. Например, в большом спецпроекте Forbes смешано все и сразу: герои, интервью, видеофрагменты.

Чтобы видео стало самостоятельным нативным проектом, нужно учесть несколько законов жанра: чаще всего ролик должен быть коротким (до 10 минут) и больше похожим на телевизионный сюжет или короткометражку, чем на рекламу.

Если раньше нативную рекламу воспринимали только с привязкой к медиа, то сегодня, с суперстремительным развитием социальных сетей, нативным контентом все чаще начинают называть и посты в инстаграме у инфлюенсеров, и интеграции в видеоформате. Хороший пример такого подхода — спецпроект GQ и Gucci, в котором герои (актеры, музыканты, ведущие) перевоплощаются в сотрудников НИИ мужского костюма и создают моду будущего.

СОВЕТ. Видео тоже должно быть нативным. Это не реклама — это история, которую бренд рассказывает визуально.

Гайд по подготовке нативного проекта

В нативных проектах все решает продукт, аудитория и задача, которая стоит перед брендом. Отталкиваясь от этих вводных, можно определить, каким будет tone of voice и формат проекта — серьезным, фановым или узкопрофессиональным, визуально сумасшедшим или строгим.

Обязательно изучите, на каком языке коммуницирует платформа (ютуб, подкастинг-сервис, тикток, инстаграм, свое медиа), где спецпроект разместится, — и говорите в проекте так, как заведено на этой площадке. Чтобы сделать максимально органичный проект, нужно попасть в правильный стиль.

Это базовый, концептуальный этап. Дальше — уже более конкретные шаги.

1. Как сформулировать ожидания

Работа над нативным проектом начинается по классике — с брифа. Он помогает креативной команде определиться с приоритетами, а бренду — сформулировать, что хочется видеть в итоге.

Стандартно бриф на спецпроект отвечает на такие вопросы:

• — Какую задачу клиент хочет решить?
• — О чем важно рассказать в проекте?
• — На какой услуге/особенности/продукте нужно сделать акцент? 
• — В чем преимущество бренда перед конкурентами? 
• — Какое чувство должен вызвать проект у аудитории?
• — Какой формат размещения предпочтителен?
• — Какие проекты нравятся (референсы)?
•  

Бриф можно дополнять и изменять в зависимости от ситуации или клиента. Иногда важно уточнить, кого хотелось бы видеть в качестве героя (публичного/непубличного персонажа, с какой историей/проблемой/опытом), какой tone of voice использовать — и, конечно, о чем нельзя упоминать из-за юридических ограничений.

2. Как работать с контентом 

Заполненный бриф трансформируется в презентацию. В ней — подробно описывается идея (одна или несколько), указывается формат проекта, основные тезисы и блоки материала, возможные герои, референсы. Задача презентации — дать клиенту и команде максимально подробное представление о том, как в итоге будет выглядеть проект.

За вдохновением для нативного проекта идут в кино, тикток, книги, инстаграм или просто ловят инсайты в разговорах. Везде, где есть история, — есть идея для такого контента.

3. Кто делает нативный проект

Команда по созданию нативного контента обычно состоит из менеджера, который координирует весь процесс как посредник между клиентом и платформой, автора текста, дизайнера, фотографа или видеографа — в зависимости от формата. Обычно они работают обособленно от редакции и относятся к коммерческому отделу — но это не мешает им знать нюансы и стандарты работы медиа.

При этом ключевые игроки могут пересобираться в зависимости от типа проекта. Понятно, что если делаете подкаст, вам нужен будет саунд-дизайнер, а если гайд с иллюстрациями — то иллюстратор.

Со стороны клиента процесс чаще всего координирует PR-менеджер. Но это может быть и маркетолог или бренд-менеджер. Эти люди знают все про бренд, но (скорее всего) не знают стандартов и подходов редакции. А еще они часто говорят на своем языке — и в 90% случаев он не «нативный». Задача креативной команды — направить их в нужный стиль.

4. Как измерять эффективность

Эффективность нативных проектов измеряется просмотрами (обычно это самый главный KPI), шерами и количеством переходов на внутренние ресурсы бренда.

Чтобы добиться нужного результата, стоит использовать кроссплатформенный подход. И в этом — еще один плюс нативных проектов: их легко продвигать на других площадках. Например, ставить на рекламу посты в фейсбуке или в инстаграме. А еще такой контент невозможно заблокировать AdBlock — и это делает нативку мегапривлекательной для брендов.

как не делать проекты зря?

Недавно у нас прошел вебинар с приглашенным экспертом — Дмитрием Ильенковым, Управляющим Партнером Project Management Club. Мы обсудили, что такое концепция управления выгодами проекта и как применить ее на практике.

ЧТО ТАКОЕ ВЫГОДА ПРОЕКТА

Это измеримое улучшение, достигнутое благодаря результату (продукту) проекта, воспринимаемое как преимущество одним или несколькими заинтересованными сторонами и способствующее достижению целей организации.

Выгоды должны быть измеримы. Например, мы реализуем проект, чтобы улучшить свою репутацию в глазах клиента. Необходимо на старте задать метрики, по которым мы будем определять, что выгоды достигнуты. В противном случае непонятно, в какой момент эти выгоды достигнуты и какие нужно предпринимать действия, чтобы прийти к такому результату.

Выгоды — это следствия достигнутых изменений, а не само изменение и для каждого они свои. Они являются связующим звеном между результатами проекта и стратегическими целями.

КАКУЮ РОЛЬ ИГРАЮТ ВЫГОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

По определению PMBOK Guide, проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Многие помещают в центр модели качество, другие — риски. Но практически никогда не идет речь о выгодах проекта. Почему так происходит?

Давайте приведем пример. После Олимпиады в Афинах остались заброшенные постройки. Не так много городов способны окупать уже существующие объекты даже несмотря на то, что государством выделяются значительные средства на их содержание. Рано или поздно они превращаются в руины.

Безусловно, есть случаи, когда такие объекты переформатируются — это пример хорошего управления выгодами. Но это, скорее, исключение. В большинстве случаем мы имеем негативные последствия от достижения цели проекта. И как итог в данном примере, руины в центре города.

Только 61% приоритетных проектов достигли заявленных стратегических выгод. На эти проекты выделяются лучшие ресурсы и ими руководят ТОП-менеджмент компаний. Больше трети этих проектов не достигли нужных целей.

Согласно исследованию PMI, компании, зрелые в управлении выгодами, в 1.6 раз чаще достигают целей проекта. Организации, эффективные в управлении выгодами,  теряют на 67% меньше выделенного бюджета.

КАК ЭТО ВЛИЯЕТ НА ПРОЕКТНУЮ ГРУППУ

Если мы не определили выгоды, мы не можем правильно сформулировать цели проекта. Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Зачем мы делаем этот проект?”

Какие это вызывает проблемы?

• Мы не можем обосновать проект (тратится бюджет компании, нет ожидаемых результатов)
• Мы не можем мотивировать команду

УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Руководство Benefits Realization Management предлагает ряд принципов, соблюдение которых поможет компании прийти к зрелому управлению выгодами:

• Чистые выгоды — обоснование затраченных ресурсов. Это не просто дань моде или чье-то суждение, а подтвержденные факты.
• Мы инициируем проекты, исходя из выгод и целей компании.
• Запланированные выгоды зафиксированы в документах, авторизующих проект. Будет понятно, что делать после окончания проекта и мы сможем измерить результат.
• Реализация выгод тщательно планируется и управляется.
• Организация выделяет достаточно ресурсов и усилий для успешной реализации выгод.

Давайте рассмотрим критические факторы успеха. Что они подразумевают?

• Есть явные роли и обязанности по управлению выгодами.
• Создана культура управления выгодами.
• Есть необходимый набор навыков.
• Гибкость.
• Управление рисками на всех уровнях.
• Внедрено отслеживание выгод.

УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

По статистике только 1 из 3х компаний подтверждают высокую зрелость в управлении выгодами. Это происходит потому, что только 45% организаций определяют выгоды, 36% создают метрики, чтобы это сделать. Только 52% компаний отслеживают достижение выгод.

Как можно начать управлять выгодами? 

• Создайте культуру, открытую и эффективную для управления выгодами. Начните задавать правильные вопросы. В ходе таких дискуссий вы получите много пользы в ваших текущих проектах.
• Выгоды-результат-продукт. Думайте о том, что вы получите в ходе проекта, чтобы четко обосновать цели проекта.
• Найдите владельца выгод, который будет курировать проект и нести за него ответственность (спонсор проекта).
• Планируйте выгоды.

• Обосновывайте выгоды. Подтверждение целесообразности проектов нужно начинать именно с этого.
• Отслеживайте реализацию выгод.

Начните работать эффективно не только ради результатов, но и пользы, которую они принесут вам, вашей компании и партнерам. Не забывайте про выгоды проекта, они вам точно помогут делать проекты не зря.

Рекомендуемые ресурсы
Исследования по Benefits Realization Management
Исследование Pulse of the Profession
Guide for Effective Benefits Management in Major Projects
Benefits Realization Management Practice Guide 
Telegram-канал @pmclub

Сохранение файла проекта в классической версии Project

Другие возможности сохранения

Синхронизация проекта со списком задач

Синхронизируйте проект со списком задач SharePoint, чтобы сообщать другим пользователям о задачах проекта, обновлять их состояние и работать над ним совместно с другими участниками группы. После синхронизации списков задач изменения в одном списке будут отражены в другом.

Синхронизация на существующем сайте SharePoint

1. Щелкните Файл > Сохранить как > Синхронизировать с SharePoint.

2. В правой части экрана в поле Синхронизировать с выберите значение Существующий сайт SharePoint.

3. В поле Адрес сайта введите веб-адрес сайта SharePoint или выберите его из раскрывающегося меню.

4. Нажмите кнопку Проверить сайт.

5. В поле Список задач введите имя нового списка или выберите существующий из раскрывающегося меню.

6. Нажмите кнопку Сохранить.

Синхронизация на новом сайте SharePoint

1. Щелкните Файл > Сохранить как > Синхронизировать с SharePoint.

2. В правой части экрана в поле Синхронизировать с выберите пункт Новый сайт SharePoint.

3. Введите имя проекта в поле Имя проекта.

4. В поле Адрес сайта введите веб-адрес нового сайта SharePoint.

5. Нажмите кнопку Сохранить.

После первой синхронизации вы сможете выбрать, какие поля Project должны соответствовать столбцам SharePoint. Щелкните Файл > Сведения и нажмите кнопку Сопоставление полей.

Сохранение проекта в другом формате файла

1. Щелкните Файл > Сохранить как.

2. В разделе Выбор местоположения щелкните Компьютер или расположение в Интернете, в котором вы хотите сохранить файл.

3. В разделе Выберите папку щелкните папку.

4. В поле Имя файла введите имя проекта.

5. В поле Тип файла выберите формат файла.

6. Нажмите кнопку Сохранить.

Вы можете сохранить файл проекта в этих форматах:

Другие способы сохранения файла проекта

Сохранение проекта в Project 2010

Процесс сохранения проекта отличается для пользователей Project стандартный 2010 и Project профессиональный 2010, подключенных к Project Server. В этом разделе описаны оба процесса.

Сохранение проекта в Project стандартный 2010

1. Перейдите на вкладку «Файл» и нажмите кнопку «Сохранить».

2. При первом сохранении проекта введите его имя в поле «Имя файла» и нажмите кнопку «Сохранить».

   Если вы хотите сохранить файл с несколько проектов, может появиться запрос на имя проекта.

Вы можете сохранить проект в другом формате файла.

1. Откройте вкладку Файл.

2. Нажмите кнопку Сохранить и отправить.

3. В области «Типы файлов»выберите «Сохранить проект как файл».

4. В правой части в области «Типы файлов Project» или «Другие типы файлов» выберите тип файла, в который нужно сохранить файл.

   Существует два способа сохранения файла проекта в другом формате.

   • Дважды щелкните тип файла, в который нужно сохранить файл.

   • Щелкните один раз тип файла, в который нужно сохранить файл, и выберите «Сохранить как».

5. Введите имя файла.

6. Нажмите кнопку Сохранить.

Проект можно сохранить в следующих форматах файлов:

• Project 2007

• Project 2000–2003

• PDF (Portable Document Format)

• XPS (XML Paper Specification)

• Книга Excel

• Текст, разделенный табуляциями

• CSV (с чем-то есть запятая)

• XML

Сохранение проекта в Project профессиональный 2010

В Project профессиональный 2010 есть следующие варианты сохранения проекта:

Сохранение проекта на сервере Project Server

Сохранение проекта на локальном компьютере

Сохраните проект на сервере Project Server.

Сохранение проекта отличается от его публикации и его публикации. Когда вы сохраняете проект на сервере Project Server, он остается для вас и не может быть изменен другими. Закройте проект, чтобы проверить его на сервере Project Server. Чтобы сделать проект доступным для участников группы, опубликуйте его.

1. Перейдите на вкладку «Файл» и нажмите кнопку «Сохранить».

2. При первом сохранении проекта в диалоговом окне «Сохранение на сервере Project Server» введите имя проекта в поле «Имя».

3. Чтобы настроить корпоративные настраиваемые поля в проекте, щелкните поле «Значение» для настраиваемного поля и выберите значение. Необходимо ввести данные для требуемой настраиваемой поля, обозначенной звездочкой (*) после имени поля.

4. Нажмите кнопку Сохранить.

5. При необходимости вы можете проверить, был ли проект проверен или выверл с сервера Project Server. Откройте вкладку Файл и нажмите кнопку Открыть. Просмотрите состояние проекта в диалоговом окне «Открыть».

6. Чтобы проверить проект на сервере Project Server, перейдите на вкладку «Файл» и нажмите кнопку «Закрыть».

Если закрыть окно проекта или выйти из Project без сохранения последнего изменения, появится диалоговое окно «Закрыть».

1. В разделе «Сохранить изменения» сделайте одно из следующего:

   • Нажмите кнопку «Сохранить», чтобы сохранить изменения, внесенные в проект.

   • Нажмите кнопку «Отменить изменения», чтобы закрыть проект без сохранения изменений.

2. В разделе «Регистрация» сделайте одно из следующего:

   • Нажмите кнопку «Вернуть», чтобы вернуть проект на сервер Project Server.

   • Нажмите кнопку «Оставить проект в области», чтобы оставить проект неотвеяжаемой для вас, чтобы другие люди не могли вносить в него изменения.

Сохраните проект локально:

1. Откройте вкладку Файл и выберите команду Сохранить как.

2. В диалоговом окне «Сохранение на сервере Project Server» нажмите кнопку «Сохранить как файл».

3. В диалоговом окне «Сохранить как файл» сделайте следующее:

   • Чтобы сохранить все элементы из глобальный корпоративный шаблон кроме настраиваемой поля, щелкните «Все корпоративные настраиваемые поля и глобальные элементы».

   • Чтобы сохранить только те элементы из глобального корпоративного шаблона, который используется в данном проекте, выберите пункт «Только загруженные корпоративные настраиваемые поля и глобальные элементы предприятия».

4. Выберите место для сохранения файла и нажмите кнопку Сохранить.

Вы можете сохранить проект в другом формате файла.

1. Откройте вкладку Файл.

2. Нажмите кнопку Сохранить и отправить.

3. В области «Типы файлов»выберите «Сохранить проект как файл».

4. В правой части в области «Типы файлов Project» или «Другие типы файлов» выберите тип файла, в который нужно сохранить файл.

   Существует два способа сохранения файла проекта в другом формате.

   • Дважды щелкните тип файла, в который нужно сохранить файл.

   • Щелкните один раз тип файла, в который нужно сохранить файл, и выберите «Сохранить как».

5. Введите имя файла.

6. Нажмите кнопку Сохранить.

Проект можно сохранить в следующих форматах файлов:

• Project 2007

• Project 2000–2003

• PDF (Portable Document Format)

• XPS (XML Paper Specification)

• Книга Excel

• Текст, разделенный табуляциями

• CSV (с чем-то есть запятая)

• XML

Проект американского истребителя шестого поколения поставил в тупик российских экспертов

Глава боевого авиационного командования ВВС США генерал Марк Келли в интервью порталу Defense News рассказал о секретной программе создания истребителей шестого поколения под названием Next Generation Air Dominance (Воздушное превосходство нового поколения, NGAD). В сентябре прошлого года представитель ВВС США уже сообщал, что полномасштабный демонстратор NGAD совершил первый полет, при этом якобы «программа продвинулась значительно дальше, чем предсказывали многие аэрокосмические аналитики».

13 сентября 22:39

Программа NGAD, по словам генерала, включает в себя развертывание целого «семейства связанных систем» для ведения боевых действий в воздушном пространстве, которые могут включать истребители, беспилотные летательные аппараты, спутники в космосе и платформы в киберпространстве. В этой связи NGAD иногда называют «системой систем». Генерал Марк Келли – главный сторонник программы в Пентагоне.

«Я стремлюсь раскрыть как можно больше информации по программе NGAD с учетом требований по сохранению военной и государственной тайны. Честно говоря, я думаю, что чем больше людей узнают о наших возможностях, тем лучше мы будем выглядеть с точки зрения реализации данной программы», – объяснил генерал Келли.

Ранее на бюджетных слушаниях в Конгрессе начальник штаба ВВС США генерал Чарльз Браун раскрыл некоторые детали проекта NGAD.

В частности, истребители должны быть способны заходить в так называемые районы A2/AD – Anti-Access/Area-Denial (зоны повышенной опасности, в которую войска НАТО не могут проникнуть без неприемлемого для них ущерба даже при превосходящих силах), прорывая любые системы ПВО, уничтожая авиацию и важнейшие цели противника.

В апреле 2021 года портал Defense News писал, что истребитель пятого поколения F-35A Lightning II не способен без воздушной дозаправки преодолевать значительные расстояния над Тихим океаном, потому в последних военных играх ВВС США оказался бесполезным для проникновения вглубь воздушного пространства Китая.

Издание отмечало, что как раз эту задачу и должен выполнить самолет, создаваемый в рамках программы NGAD, тогда как F-35A Lightning II должен лишь «атаковать китайские береговые объекты и надводные корабли, защищать американские и тайваньские объекты от китайских самолетов и обеспечивать защиту от крылатых ракет».

02 сентября 20:16

«В России, к сожалению, программа NGAD не обсуждается в публичном поле. Нам непонятны цели, которые поставили перед собой американцы. Непонятно, насколько они далеко продвинулись в их реализации, к примеру, в области той же радиофотоники, то есть в изучении оптического излучения и ВЧ/СВЧ сигналов для целей радиолокационного слежения. То есть мы не знаем, можем ли мы видеть американцев, и не знаем, что видят они», – рассказал «Газете.Ru» высокопоставленный представитель российского авиапрома.

Эксперт считает, что тема NGAD в России не обсуждается по причине «незнания фактуры».

«Остается только надеяться, что на некоем секретном уровне у нас в стране подобное обсуждение все же идет. Однако на экспертном уровне по поводу NGAD – практически полное молчание. За исключением озвучивания некоторых самых общих фраз. И это большая проблема. США тут нас опередили навсегда. Мы сейчас даже не понимаем, что они делают», – заключил собеседник «Газеты.Ru».

При этом в США рассчитывают при помощи NGAD стимулировать оборонную промышленность.

«Поскольку передовые производственные технологии, которые имеют решающее значение для создания NGAD, были впервые применены в коммерческом секторе, то программа могла бы открыть дверь новым подрядчикам для серийного производства этого самолета», – заявлял помощник министра ВВС США по закупкам, технологиям и логистике Уилл Ропер на конференции по воздуху, космосу и киберпространству, проведенной Ассоциацией ВВС США.

Ропер даже предлагал «дать шанс» Илону Маску поучаствовать в разработке этого самолета.

«Я могу себе это вообразить! Что будет много инженеров, возможно, с хорошо известными именами, с миллиардами долларов для инвестиций, которые решат основать крупнейшую в мире авиастроительную компанию для создания величайших самолетов в мире», – рассказал тогда Ропер.

18. Завершение проекта — Управление проектом

Каждый проект должен завершиться, и именно это означает завершение проекта на последней стадии его жизненного цикла. Весь смысл проекта — выполнить то, что вы обещали. Выполняя все, что вы обещали, вы убедитесь, что все заинтересованные стороны удовлетворены и все критерии приемлемости соблюдены. Как только это произойдет, ваш проект может закончиться.

Завершение проекта часто является наиболее игнорируемым этапом жизненного цикла проекта.Когда проект завершен, легко упаковать вещи, бросить несколько файлов в ящик и сразу перейти к этапу инициации следующего проекта. Подожди. Вы еще не закончили.

Ключевыми действиями при завершении проекта являются сбор документации по проекту; распространение информации для формализации принятия продукта, услуги или проекта; и выполнение закрытия проекта. Вам, как руководителю проекта, необходимо просмотреть проектную документацию, чтобы убедиться, что она актуальна. Например, возможно, были реализованы некоторые запросы на изменение объема, которые изменили некоторые характеристики конечного продукта.Информация о проекте, которую вы собираете на этом этапе, должна отражать характеристики и спецификации конечного продукта. Не забудьте также обновить назначения ресурсов. Некоторые члены команды приходили и уходили в ходе проекта. Вам необходимо перепроверить, что все ресурсы, их роли и обязанности отмечены.

После того, как результаты проекта будут задокументированы, вы запросите официальное одобрение у заинтересованных сторон или клиента. Им интересно знать, соответствует ли продукт или услуга проекта целям, которые он поставил перед собой.Если ваша документация актуальна, вы будете иметь под рукой результаты проекта, чтобы поделиться с ними.

Контракты завершаются так же, как завершаются проекты. Закрытие контракта связано с завершением и согласованием условий контрактов по проекту. Он поддерживает процесс завершения проекта, поскольку процесс закрытия контракта определяет, была ли работа, описанная в контрактах, завершена точно и удовлетворительно. Имейте в виду, что не все проекты выполняются по контракту, поэтому не для всех проектов требуется процесс закрытия контракта.Очевидно, что этот процесс применяется только к тем фазам, результатам или частям проекта, которые были выполнены по контракту.

Закрытие контракта обновляет записи проекта, детализируя окончательные результаты работы над проектом. Контракты могут иметь определенные условия для выполнения. Вы должны знать об этих условиях, чтобы завершение проекта не было отложено из-за того, что вы упустили важную деталь. Если вы администрируете контракт самостоятельно, обязательно спросите свой отдел закупок, есть ли какие-либо особые условия, о которых вам следует знать, чтобы ваша проектная группа случайно не задержала закрытие контрактного проекта.

Одна из целей процесса закрытия контракта — предоставить продавцу официальное уведомление, обычно в письменной форме, о том, что результаты являются приемлемыми и удовлетворительными или были отклонены. Если продукт или услуга не соответствуют ожиданиям, поставщику необходимо исправить проблемы, прежде чем вы отправите официальное уведомление о принятии. Перед закрытием контракта любые незначительные элементы, которые необходимо отремонтировать или завершить, помещаются в перфоратор , который представляет собой список всех элементов, обнаруженных клиентом, командой или менеджером, которые еще предстоит выполнить.Будем надеяться, что аудит качества был проведен в ходе проекта, и поставщику была предоставлена ​​возможность внести исправления раньше, чем на этапе закрытия. Не стоит ждать до самого конца проекта, а затем сразу переложить все проблемы и проблемы на поставщика. Гораздо эффективнее обсуждать проблемы с вашим поставщиком по мере реализации проекта, потому что это дает возможность исправить возникшие проблемы.

Затем команда проекта будет работать над всеми пунктами в списке работ, составляя небольшой график для завершения оставшейся работы.Если количество элементов в перфорированном списке слишком велико или объем работы значительный, команда проекта продолжает работу над проектом. Как только перфок-лист становится меньше, менеджер проекта начинает закрывать проект, поддерживая только достаточное количество персонала и оборудования для поддержки команды, которая работает над перфорированным списком.

Если продукт или услуга действительно соответствуют ожиданиям проекта и являются приемлемыми, требуется официальное письменное уведомление продавца о том, что контракт выполнен.Это формальное принятие и закрытие контракта. Вы как руководитель проекта обязаны задокументировать формальное принятие контракта. Часто условия оформления акцепта и закрытия контракта прописаны в самом контракте.

Если у вас есть отдел закупок, который занимается администрированием контракта, он будет ожидать, что вы проинформируете его о завершении контракта, и, в свою очередь, будет следовать формальным процедурам, чтобы сообщить продавцу, что контракт завершен.Однако вы все равно будете отмечать завершение контракта в своей копии записей проекта.

Освобождение команды проекта

Освобождение членов команды проекта не является официальным процессом. Однако следует отметить, что по завершении проекта вы освободите членов своей проектной группы, и они вернутся к своим функциональным менеджерам или будут назначены для нового проекта. Вам нужно будет держать их менеджеров или других руководителей проектов в курсе по мере приближения к завершению проекта, чтобы у них было время адекватно спланировать возвращение своих сотрудников.Сообщите им за несколько месяцев до времени, как выглядит график и как скоро они смогут спланировать использование своих сотрудников в новых проектах. Это дает другим менеджерам возможность приступить к планированию действий и составлению графика работ.

Окончательные выплаты

Последний платеж обычно больше, чем простой процент от работы, которую еще предстоит выполнить. Завершение проекта может включать в себя устранение наиболее сложных проблем, решение которых непропорционально дорого, поэтому окончательный платеж должен быть достаточно большим, чтобы мотивировать поставщика уделять проекту высокий приоритет, чтобы проект мог быть завершен вовремя.

Если поставщик выполнил все договорные обязательства, включая устранение проблем и выполнение ремонта, как указано в перечне работ, проектная группа подписывает договор и передает его в бухгалтерию для окончательного платежа. Поставщик уведомляется о том, что последний платеж является окончательным, и завершает контрактное соглашение с проектом.

Послепроектная оценка

Перед тем, как команда распущена и сосредоточится на следующем проекте, проводится обзор, чтобы зафиксировать уроки, которые можно извлечь из этого проекта, часто называемый собранием извлеченных уроков или документом.Команда исследует, что прошло хорошо, и фиксирует процессы, чтобы понять, почему они прошли хорошо. Команда спрашивает, можно ли перенести этот процесс на другие проекты. Команда также исследует, что пошло не так, и что люди узнали из этого опыта. Процесс заключается не в том, чтобы найти вину, а в том, чтобы научиться.

Управление качеством — это процесс постоянного улучшения, который включает извлечение уроков из прошлых проектов и внесение изменений для улучшения следующего проекта. Этот процесс документируется как свидетельство того, что методы управления качеством используются.В некоторых организациях есть формальные процессы для изменения рабочих процессов и интеграции уроков, извлеченных из проекта, чтобы другие проекты могли получить выгоду. Некоторые организации придерживаются менее формального подхода и ожидают, что люди извлекут уроки из этого опыта и воспользуются им в своем следующем проекте, а также поделятся полученным опытом с другими в неформальной обстановке. Какой бы тип подхода ни использовался, следующие элементы должны быть оценены, а результаты обобщены в отчетах для внешнего и внутреннего использования.

Эффективность доверия и согласованности

Руководство проекта анализирует влияние доверия — или его недостатка — на проект и эффективность согласованных встреч для построения доверия. Команда определяет, какие проблемы можно было предвидеть и смягчить, а какие нельзя было разумно предсказать. Какие сигналы, которые упустила команда, указывали на возникновение проблемы? Что могла бы сделать команда, чтобы лучше прогнозировать и предотвращать проблемы с доверием?

Управление расписанием и бюджетом

Исходный график мероприятий и схема сети сравниваются с фактическим графиком мероприятий. События, которые привели к изменениям в расписании, анализируются, чтобы увидеть, как использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств и плавающих средств смягчило сбои, вызванные этими событиями. Первоначальные оценки сроков непредвиденных обстоятельств проверяются, чтобы определить, были ли они адекватными, а также точными ли оценки продолжительности и плавучести. Эти действия необходимы команде проекта для накопления опыта в оценке элементов графика будущих проектов — они не используются для обвинения.

Обзор бюджетной сметы стоимости запланированных работ сравнивается с фактическими затратами.Если оценки часто отличаются от фактических затрат, выбор метода оценки пересматривается.

Снижение рисков

После завершения проекта оценки риска можно просмотреть и сравнить с фактически имевшими место событиями. Произошли ли непредвиденные события? Какие подсказки могли позволить команде предсказать эти события? Достаточно ли непредвиденных расходов по проекту для покрытия непредвиденных рисков? Даже если в этом проекте ничего не пошло не так, это не является доказательством того, что снижение риска было пустой тратой денег, но полезно сравнить стоимость предотвращения риска со стоимостью непредвиденных событий, чтобы понять, сколько стоит избежать риска.

Контракты на закупку

Производительность поставщиков и продавцов проверяется, чтобы определить, следует ли их по-прежнему включать в список квалифицированных поставщиков или продавцов. Выбор контракта для каждого из них рассматривается, чтобы определить, было ли решение разделить риск оправданным и сработал ли выбор стимулов.

Удовлетворенность клиентов

Отношения с клиентом проверяются, и обсуждаются решения о включении клиента в проектные решения и согласовательные встречи.Клиенту предоставляется возможность выразить удовлетворение и определить области, в которых можно улучшить коммуникацию по проекту и другие факторы. Часто старший менеджер организации проводит собеседование с клиентом, чтобы получить отзывы о работе проектной группы.

Общий отчет, содержащий обзор проекта, создается, чтобы предоставить заинтересованным сторонам краткое изложение проекта. Отчет включает исходные цели и задачи, а также утверждения, которые показывают, как проект достиг этих целей и задач. Подведены итоги выполнения графика и бюджета, а также дана оценка удовлетворенности клиентов. Версия этого отчета может быть предоставлена ​​клиенту как заинтересованной стороне и как еще одно средство для получения обратной связи.

Высшее руководство

Отчет для высшего руководства содержит всю информацию, предоставленную заинтересованным сторонам, в виде краткого резюме. В отчете указаны методы и процессы, которые можно улучшить, или извлеченные уроки, которые могут быть полезны в будущих проектах.

Архивирование документа

Документы, связанные с проектом, должны храниться в безопасном месте, где их можно будет найти для использования в будущем. Подписанные контракты или другие документы, которые могут быть использованы в налоговых проверках или судебных процессах, должны храниться. Организации будут иметь юридические политики хранения и поиска документов, которые применяются к проектным документам и должны соблюдаться. Некоторые проектные документы можно хранить в электронном виде.

Следует проявлять осторожность, чтобы хранить документы в форме, которая может быть легко восстановлена.Если документы хранятся в электронном виде, следует использовать стандартные соглашения об именах, чтобы документы можно было отсортировать и сгруппировать по имени. Если документы хранятся в бумажной форме, необходимо определить срок годности документов, чтобы их можно было уничтожить в какой-то момент в будущем. Следующие документы обычно архивируются:

• Уставные документы
• Объем работ
• Первоначальный бюджет
• Документы изменений
• Рейтинги DPCI
• Резюме менеджера — извлеченные уроки
• Окончательный рейтинг DPCI

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

7 шагов к завершению процесса управления проектом

Когда дело доходит до управления проектом, закрытие проекта — это не просто вопрос выполнения результатов. Хотя этот процесс может показаться утомительным или чрезмерно административным, этап формального закрытия гарантирует, что все незавершенные дела будут связаны, документация будет подписана и утверждена, подрядчикам будет выплачена оплата, и все будут на одной странице.

Заключительный этап также дает вам возможность проанализировать и оценить успех (или неудачу) проекта, что имеет решающее значение для планирования и выполнения успешных проектов в будущем.

Вот как ориентироваться в процессе закрытия проекта.

Что такое закрытие проекта?

Жизненный цикл проекта состоит из пяти групп:

• Группа процессов запуска
• Группа процессов планирования
• Группа процессов выполнения
• Группа процессов мониторинга и контроля
• Группа процессов закрытия

Заключительная фаза управления проектом является финальной. фаза жизненного цикла проекта.Это этап, на котором все результаты завершаются и формально передаются, а вся документация подписывается, утверждается и архивируется.

Процесс закрытия проекта гарантирует, что:

• Все работы были выполнены в соответствии с планом и объемом проекта.
• Все процессы управления проектом выполнены.
• Вы получили окончательное подписание и одобрение всех сторон.

Процесс закрытия управления проектом также дает команде возможность проанализировать и оценить эффективность проекта, чтобы обеспечить успех будущих проектов.

Важность закрытия проекта

На первый взгляд может показаться, что завершение первых четырех фаз жизненного цикла проекта — это все, что вам нужно сделать, чтобы связать свой проект и назвать его хорошим.

Однако без формального процесса закрытия вы рискуете упустить важные детали, что может привести к путанице, нескончаемому проекту, недовольным клиентам и даже к проблемам с ответственностью.

Закрытие проекта помогает избежать:

• Повторение ошибок в будущих проектах и ​​целях
• Получение конечных продуктов или результатов без специальной поддержки и ресурсов
• Неспособность определить команду или лиц, которые будут владеть и поддерживать решение после окончательной поставки
• Создание проблем с обязательствами в результате неполных платежей, контрактов или результатов

Следование четкому плану закрытия проекта поможет вам правильно передать свое решение клиенту или конечному пользователю. Этот процесс гарантирует, что конечные заинтересованные стороны будут иметь информацию, ресурсы и обучение для успешного управления и использования конечного продукта.

Процесс закрытия проекта также гарантирует, что проект формально завершен и больше не считается проектом, что позволяет передать бразды правления нужной команде, отвечающей за управление и поддержание результатов проекта.

Официально закрывая проект, вы минимизируете риски, повышаете уровень удовлетворенности клиентов и гарантируете, что все стороны находятся на одной волне.Другими словами, закрытие проекта — это процесс, который нельзя пропустить.

7 шагов к закрытию проекта

Заключительный этап управления проектом включает несколько шагов. Выполните следующий контрольный список, чтобы убедиться, что ваш проект успешно завершен.

1. Официально передать все результаты поставки

Первым шагом к закрытию вашего проекта является завершение и передача результатов проекта клиенту. Просмотрите свой план проекта, чтобы определить все результаты и убедиться, что они полностью выполнены и переданы.

2. Подтвердите завершение проекта

Затем подтвердите, что проект завершен. Недостаточно заявить о завершении проекта самостоятельно. Каждый участник должен согласиться с завершением проекта, прежде чем вы сможете его официально закрыть и двигаться дальше.

Если вы пропустите этот шаг, вы можете продолжать получать запросы на изменение от клиента (и платить за них).

Чтобы подтвердить завершение проекта, вам необходимо получить утверждения для результатов проекта (т.е. все заинтересованные стороны должны согласиться с тем, что вы выполнили все части плана проекта) с официальным одобрением заинтересованных сторон проекта.

Обязательно задокументируйте этот шаг, чтобы у вас было доказательство того, что закрытие проекта было официально подписано.

3. Просмотрите все контракты и документацию.

После того, как вы завершили передачу проекта и получили одобрение от клиентов, вы можете начать закрывать свои контракты.

Просмотрите всю проектную документацию, чтобы убедиться, что все стороны получили оплату за работу и нет неоплаченных счетов.

4. Освободить ресурсы

Официально высвободить ресурсы из проекта, включая поставщиков, подрядчиков, членов команды и любых других партнеров. Сообщите им об окончании проекта, подтвердите любые окончательные платежи или обязательства и официально отпустите их, чтобы они могли работать над другими проектами.

5. Проведение патологоанатомического исследования

Патологоанатомическое исследование или обзор проекта — один из наиболее ценных этапов процесса закрытия проекта. Пришло время проанализировать успехи, неудачи и проблемы проекта и определить возможности для дальнейшего улучшения.

В начале вскрытия проведите анализ эффективности проекта. Другими словами, рассчитайте эффективность проекта с точки зрения стоимости, графика и качества.

Обдумайте следующие вопросы:

• Вы остались в рамках бюджета?
• Правильно ли распорядились своим временем члены команды?
• Были ли проблемы с качеством или компромиссы?

Затем проведите опрос или проведите встречу с командой управления проектом, чтобы получить отзывы о ходе реализации проекта.Эти индивидуальные ответы помогут составить более полную картину эффективности проекта. (Если вы следуете методологии схватки, ваша команда должна провести ретроспективу спринта для сбора этой информации.)

Попросите вашу команду рассмотреть следующие вопросы:

• Что прошло хорошо?
• Какие были проблемы или неудачи?
• Насколько хорошо команда общалась?
• Выполняла ли команда изложенные процессы и план?
• Был ли клиент доволен результатами?
• Что бы вы изменили или улучшили в будущих проектах?

Помня об эффективности проекта и обратной связи, вы сможете определить извлеченные уроки и возможности на будущее.

Профессиональный совет: визуальные эффекты могут помочь вам лучше анализировать производительность команды, а также любые препятствия на этом пути, чтобы вы могли выполнять проекты лучше и быстрее в будущем.

Имейте в виду, что цель вскрытия не состоит в том, чтобы обвинить в каких-либо ошибках. Напротив, это возможность для каждого научиться улучшать будущие проекты. Задокументируйте обзор вашего проекта, включив в него измерения производительности, отзывы и план улучшения.

6. Архивная документация

После вскрытия проекта вы можете окончательно оформить всю документацию (контракты, планы проекта, содержание, затраты, график и т. Д.)) и проиндексируйте их в архивах компании для дальнейшего использования.

Обязательно ведите четкие записи о производительности и возможностях улучшения проекта, чтобы вы могли легко ссылаться на них и реализовывать их в аналогичных проектах в будущем.

7.

Празднуйте

Наконец, не забывайте праздновать! Завершение проекта является большим достижением и представляет собой кульминацию многих часов тяжелой работы и самоотверженности команды участников.

Вечеринка по окончании проекта — отличный способ отметить усердную работу вашей команды и поднять боевой дух.Кроме того, счастливая команда с большей вероятностью будет работать с вами в будущем, чтобы вы могли развить свои прошлые успехи и стать более эффективным подразделением в будущем.

После того, как документы поданы и обзоры закончены, расслабьтесь и найдите время, чтобы вместе отпраздновать успешное закрытие — вы это заслужили!

10 способов реализовать большой проект

Вы когда-нибудь сталкивались с большим проектом и изо всех сил пытались его выполнить? Если вы человек, то, вероятно, так и сделали. Возьмем, к примеру, новогодние обещания.Многие из нас делают их, но очень немногие из нас действительно сохранят их. И застревание дома во время пандемии не обязательно помогало нам подпитывать стремление к достижению цели. Например, исследование удаленных работников, проведенное исследовательским центром Pew Research Center в 2020 году, показало, что почти половина из них считают, что мотивацию трудно получить.

Сложно выполнять задачи, и некоторые из нас могут даже почувствовать себя парализованными, когда дело касается большого проекта. Признание необходимости выполнить работу, наличие для этого времени и возможности, а также наличие необходимых навыков для выполнения работы имеет решающее значение, но зачастую этого недостаточно.

Советы для решения больших проектов

Будь то рабочее задание, объемная курсовая работа или важный проект по благоустройству дома, вот 10 советов, основанных на науке о поведении, которые вы можете использовать, чтобы подтолкнуть себя к финишной черте.

1. Составьте план‌. Когда дело доходит до крупных проектов, самое важное действие, которое вы должны предпринять прямо сейчас, — это составить план. Четкое определение целей и организованность — первый шаг на пути к успеху.Ваш план должен быть как можно более конкретным, отвечая на вопросы о том, как вы подойдете к проекту и завершите его, когда вы это сделаете и где это нужно сделать.

2. Сделайте это. Составляя план, вы также ставите цель. Это способ по сути своей взять на себя обязательство завершить проект. Если проект является частью вашей работы, вы, вероятно, также будете нести за него ответственность перед другими. Если это что-то, что вы делаете для себя, то, если вы сообщите другим людям о своей цели, это поможет вам более серьезно отнестись к своим обязательствам.

3. Разделите на части. Были ли вы одним из тех студентов, которым удалось написать курсовую работу на марафонской сессии за день до ее срока? Я не был, и я подозреваю, что большинство людей работают лучше при меньшем давлении и с более управляемыми рабочими нагрузками. Фактически, разделение большого усилия на более мелкие части — одна из лучших (и очевидных) вещей, которые вы можете сделать, чтобы сделать ее менее трудоемкой и с большей вероятностью выполнимой должным образом. Достижение меньших целей или этапов, связанных с этими занятиями, поможет вам сохранить мотивацию.

4. Сделайте это привычкой. Большие проекты, требующие нескольких рабочих сеансов, дают вам возможность выстроить рутину. Если вы еще не сделали этого на этапе планирования, попробуйте выделить определенные дни, время и место для работы, например, среду в 20:00. в вашем гараже. Если вы также будете использовать механизмы поддержки, такие как напоминания и контрольные списки, вам будет легче выработать привычку и делать свои усилия максимально автоматическими.

5. Начни в голове. Даже при наличии наилучшего планирования и распорядка могут быть моменты, когда мысль о продолжении проекта наполняет вас страхом, и вы испытываете искушение откладывать дела на потом. Один из способов, которым я иногда пытаюсь преодолеть это в своей работе, — это сначала запустить задачу в моей голове. Предыдущие исследования определили мысленное моделирование как эффективный метод повышения целенаправленных усилий и производительности. Симуляция помогает вам ослабить собственное сопротивление выполнению задачи и подготавливает к предстоящей работе.

6. Сделайте это просто. Многие проекты включают в себя более мелкие задачи с разным уровнем сложности, и люди иногда заканчивают рабочую сессию, когда (или потому что) они сталкиваются с более сложной задачей. Это противоположно тому, что вам следует делать. Когда вы закрываете рабочий сеанс, попробуйте настроить следующий так, чтобы вы могли начать с менее сложной задачи. Это позволит вам вернуться к проекту с легкостью, а не отвлекать от него. (И если вы закончите сеанс более сложной задачей, вы можете закончить его с большим чувством выполненного долга.)

7. Будьте позитивными. Иногда легче сказать, чем сделать, но хорошее настроение — отличный источник продуктивности, а продуктивность, в свою очередь, укрепляет позитивный настрой. Не делайте свое счастье зависимым от завершения всего проекта. Вместо этого празднуйте небольшие победы, например, превышение собственного целевого показателя продуктивности в течение дня, чтобы оставаться вовлеченным.

8. Вознаградите себя. Когда вы празднуете небольшие победы или важные вехи, вы можете решить дать себе вознаграждение, которое станет положительным подкреплением ваших усилий.Но вы также можете напрямую связать вознаграждение со своей работой. Это называется объединением искушений, поскольку удовлетворение «желаний» с немедленным вознаграждением сочетается с поведением «следует». Например, хотя мне трудно работать с музыкой, играющей в фоновом режиме, я иногда позволяю себе отвлекаться во время задач, к которым у меня особенно низкая мотивация.

9. Делитесь своими успехами. Точно так же, как сообщение другим о ваших планах и целях может укрепить вашу приверженность, обмен вашими успехами может помочь вам на вашем пути к их достижению.Вы даже можете получить похлопывание по спине.

10. Сделайте это, не делая этого. Неважно, какие у вас большие усилия — физические или умственные, — часто бывает, что вы устаете или иногда застреваете. Когда это произойдет, подумайте о полном изменении деятельности, как рекомендуют некоторые писатели как средство преодоления писательского тупика. Идти гулять. Играть на музыкальном инструменте. Читать книгу. Это должно не только подзарядить ваши батареи, но и вдохновить вас, если у вас мало творческих или интеллектуальных ресурсов.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с большим проектом и захотите увеличить свои шансы на его выполнение, попробуйте применить некоторые методы из этого списка — или просто используйте их как пищу для размышлений при подготовке к предстоящей работе. Они не могут дать рецепт успеха, но могут помочь вам подумать о факторах, которые повлияли на вашу способность добиваться результатов в прошлом, и о шагах, которые вы могли бы предпринять, чтобы помочь себе в будущем.

Каков объем проекта?

Каков объем проекта?

Объем проекта — это часть планирования проекта, которая включает определение и документирование списка конкретных целей проекта, результатов, задач, затрат и сроков. Документация по объему проекта называется описанием содержания или техническим заданием . Он объясняет границы проекта, устанавливает обязанности для каждого члена команды и устанавливает процедуры проверки и утверждения выполненной работы.

В ходе проекта эта документация помогает команде проекта оставаться сосредоточенной на задаче. Заявление о содержании также предоставляет команде рекомендации по принятию решений по запросам на изменение в ходе проекта.Обратите внимание, что описание содержания проекта не следует путать с его уставом; устав проекта просто документирует существование проекта.

Крупные проекты имеют тенденцию меняться по мере своего развития. Если проект был эффективно «ограничен» вначале, то утверждать эти изменения и управлять ими будет проще. При документировании объема проекта заинтересованные стороны должны быть как можно более конкретными, чтобы избежать расползания объема. Смещение объема работ — это ситуация, в которой одна или несколько частей проекта в конечном итоге требуют больше работы, времени или усилий из-за плохого планирования или недопонимания.

Эффективное управление объемом требует хорошей коммуникации. Это гарантирует, что каждый в команде понимает масштабы проекта и соглашается с тем, как именно будут достигнуты цели проекта. В рамках управления содержанием руководитель группы должен запрашивать одобрения и подписи у заинтересованных сторон в ходе реализации проекта, обеспечивая соответствие предлагаемого готового проекта всем потребностям.

Важность определения объема проекта

Написание описания содержания проекта, которое включает информацию о результатах проекта, является первым шагом в планировании проекта.Изложение содержания проекта дает любой организации, реализующей новую инициативу, следующие преимущества:

• формулирует, что влечет за собой проект, чтобы все заинтересованные стороны могли понять, что в нем задействовано;
• предоставляет дорожную карту, которую менеджеры могут использовать для правильного распределения задач, планирования работы и бюджета;
• помогает сосредоточить членов команды на общих целях; и
• не позволяет проектам, особенно сложным, выходить за рамки установленного видения.

Определение объема проекта гарантирует, что проекты будут целенаправленными и выполнены в соответствии с ожиданиями. Объем обеспечивает прочную основу для управления проектом по мере его продвижения и помогает гарантировать, что ресурсы не будут перенаправлены или потрачены на элементы, не входящие в объем.

Как определить объем проекта

Определение содержания проекта требует участия заинтересованных сторон проекта. Они работают с менеджерами проектов, чтобы определить ключевые элементы бюджета, целей, качества и сроков.

Чтобы определить объем, менеджеры проекта должны собрать требования к тому, что заинтересованным сторонам нужно от проекта. Сюда входят следующие элементы:

• цель и результаты проекта;
• , когда проект должен быть завершен; и
• сколько стейкхолдеры могут за это заплатить.

Цель состоит в том, чтобы собрать и записать точную и точную информацию во время этого процесса, чтобы объем проекта отражал все требования. Это увеличивает шансы руководителей проектов предоставлять продукты, которые соответствуют ожиданиям заинтересованных сторон в срок и в рамках бюджета.

Посмотрите, как объем проекта вписывается в общее проектное предложение.

Составление описания содержания проекта

Описание содержания проекта — это письменный документ, который включает всю необходимую информацию для получения результатов проекта. Он более подробный, чем техническое задание; это помогает команде проекта оставаться сосредоточенной на задаче.Заявление о содержании также предоставляет руководителю проектной группы или фасилитатору рекомендации по принятию решений по запросам на изменение в ходе проекта.

В заявлении о содержании проекта указывается, что прямо или косвенно не включено в его инициативы. Цели и задачи, не перечисленные в описании области применения, следует рассматривать как выходящие за рамки. Руководители проектов также могут перечислить конкретные работы, которые не будут частью проекта.

Таким образом, это заявление устанавливает границы проекта.Руководители проекта должны принять эти требования и наметить, что должно происходить и в каком порядке должны происходить эти элементы. Это приводит к созданию структурной декомпозиции работ (WBS). WBS разбивает запланированную работу на более мелкие, определенные части и требуемые задачи.

Четко сформулированное описание содержания является важной частью эффективного управления проектом. Объем проекта следует определять для каждого проекта, независимо от того, какой метод управления проектом используется. Заинтересованные стороны проекта должны просмотреть описание содержания проекта, при необходимости пересмотреть его и утвердить.

После того, как описание содержания проекта завершено и утверждено, менеджеры проектов могут назначать задачи и давать своим командам указания относительно того, что им необходимо сделать для соблюдения установленных сроков, бюджета и целей.

Планирование и управление объемом

Обновления и изменения являются частью процесса управления проектом. По мере продвижения работы менеджеры должны тщательно контролировать, какие изменения вносятся в объем проекта, и документировать их. Это требует сильных навыков управления проектами.

Процесс управления изменениями также требует, чтобы менеджеры проектов и заинтересованные стороны придерживались описания содержания проекта. Они должны понимать, какие элементы входят в объем проекта, а какие запросы выходят за рамки.

Процессы управления изменениями помогают руководителям проектов определять, как оценивать запросы на обновления и изменения в проекте. Различение между необходимыми запросами и теми, которые выходят за рамки, позволяет организациям избежать расползания объема.

Снижение объема работ — это когда над проектом добавляется больше работы, пока он находится в стадии реализации.Это может увеличить затраты и ненужную работу, отвлекая внимание от целей и ставя под угрозу качество намеченных результатов.

Пример объема проекта

Заявления о масштабах пытаются предоставить ключевым заинтересованным сторонам всю информацию, которая им может понадобиться. Следующие элементы должны быть включены в описание области действия:

• Введение. Это определяет, что и почему в проекте. Примером может быть: «Этот проект по созданию контента и маркетингу реализуется компанией RealContent Inc.распространять статьи в своем блоге и на сайтах социальных сетей для повышения узнаваемости бренда и увеличения посещаемости веб-сайта «.
• Объем проекта. Это определяет требования к проекту. Он устанавливает общие цели для графика и задач проекта, а также определяет, кто будет вовлечен. В примере создания контента он может гласить: «В марте 2021 года проект будет включать исследование, написание статей, контент-стратегию и поисковую оптимизацию, а также публикацию на веб-сайте компании и в профилях в социальных сетях.Джон Смит, директор по контенту RealContent, будет курировать эти задачи. Штатные сотрудники и составители контрактов создадут результаты ».
• Результаты. Раздел результатов определяет, что будет предоставлено в конце проекта, и указывает дату подачи. В нашем примере «Результаты проекта будут включать хорошо проработанную статью объемом 2000 слов, которая будет представлена ​​не позднее 28 февраля 2021 года. Десять связанных статей, на которые можно дать ссылки, будут представлены по этой теме. тот же срок.«
• Критерии приемки. Здесь описаны цели проекта и показатели, которые будут использоваться для оценки успеха. Например, «Основная статья наберет 3000 кумулятивных просмотров страниц в течение шести месяцев после публикации и приведет к появлению двух новых потенциальных клиентов».
• Исключения. Здесь описывается, что не будет включено в проект. Например, «Проекту не потребуется создание мультимедиа для работы со статьями».
• Ограничения. Здесь перечислены жесткие ограничения проекта и вещи, которые нельзя изменить. Ограничения проекта могут относиться к графику проекта, бюджету проекта или техническим вопросам. Например, «У проекта жесткая дата подачи — 28 февраля 2021 года, а твердый бюджет — 5000 долларов».

Объем проекта по сравнению с объемом продукта

Объем проекта не следует путать с объемом продукта. Объем продукта определяет возможности, характеристики, особенности и функции результатов в конце проекта.

Руководители проектов должны создать отдельное заявление о содержании продукта. Они должны использовать как объем проекта, так и описание содержания продукта, чтобы поддерживать друг друга и обеспечивать четкое понимание того, чего стремится достичь каждый проект.

На вынос

Определение содержания проекта — важный шаг в планировании и управлении проектом. Перед тем, как проект начнется, менеджеры проекта должны понять, каковы его масштабы, чтобы определить, что должно быть сделано, а что выходит за рамки проекта.

Объем проекта определяется в заявлении о содержании, документе, который содержит цели, графики, задачи и конечные результаты проекта. Заявления о масштабах согласовывают ожидания заинтересованных сторон и создают основу для успеха проектов.

Когда проект находится в стадии реализации, важно не отставать от графика и не выходить за рамки его объема. Чтобы помочь командам в этом, доступны различные инструменты и стратегии управления проектами.

Что такое управление проектами? Этапы и примеры

Управление проектами — это применение навыков, опыта, знаний, методов и процессов для достижения целей проекта.Это совокупность знаний о проектах, то есть о планировании, контроле и проверке. Управление проектом также включает в себя уверенность в том, что вы завершили проект.

Ассоциация по управлению проектами имеет следующее определение термина:

«Управление проектом — это применение процессов, методов, навыков, знаний и опыта для достижения конкретных целей проекта в соответствии с критериями приемки проекта в рамках согласованных параметров. У управления проектом есть окончательные результаты, которые ограничены конечными сроками и бюджетом.”

У проекта есть определенное начало и конец. Другими словами, это временно. У него также есть определенные возможности и ресурсы. Уникальность проекта в том, что это не обычная бизнес-операция. В проекте есть уникальный набор операций, направленных на достижение одной цели.

Управление проектами — это наука и искусство организации всех компонентов проекта. Например, запуск новой услуги, маркетинговая кампания или разработка нового продукта — это проекты. На самом деле даже свадьба — это проект, требующий управления.

Широкий спектр задач по управлению проектами

Поскольку проект уникален, в него обычно входят соавторы, которые обычно не работают вместе. Фактически, сотрудники часто приходят из разных организаций, дисциплин и даже стран.

Примеры проектов могут включать строительство нового моста или создание или разработку программного обеспечения или даже различных веб-источников, таких как торрент-сайты, онлайн-приложения и т. Д., Для улучшения бизнес-процесса. Помощь в случае стихийного бедствия или разработка стратегии выхода на новый географический рынок сбыта также являются проектами.

Если вы хотите завершить проект вовремя, вам нужно хорошо им управлять. Вам также необходимо убедиться, что вы не выходите за рамки бюджета. Вы должны не только работать в срок, но и следить за тем, чтобы качество не пострадало.

Управление проектами, таким образом, представляет собой применение методов, инструментов, навыков и знаний для обеспечения выполнения всех требований проекта.

До середины прошлого века управление проектами было неформальной деятельностью.

Согласно PMI (Институт управления проектами) :

«Таким образом, управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности для удовлетворения требований проекта.”

Основные компоненты управления проектами

Следующие основные компоненты составляют часть управления проектом:

• Определение того, почему проект необходим или важен.
• Оценка времени, необходимого для завершения, и определение качества результатов. Кроме того, перечисление того, что требуется проекту и какие ресурсы использовать.
• Обоснование инвестиций путем подготовки экономического обоснования.
• Обеспечение финансирования.
• Заставить всех соответствующих людей согласиться на проект.
• Разработка плана управления проектом.
• Руководство и мотивация всех членов команды.
• Управление любыми изменениями, проблемами или рисками проекта.
• Отслеживание прогресса проекта относительно первоначального плана.
• Убедиться, что проект находится в рамках бюджета.
• Взаимодействие с заинтересованными сторонами и проектной организацией.

Как уже упоминалось, проекты отделены от повседневной деловой активности. Они требуют, чтобы люди собирались вместе на ограниченный период времени, чтобы сосредоточиться на конкретных целях.Следовательно, эффективная командная работа является ключом к успешным проектам.

Этапы управления проектом

В целом процесс управления проектом включает пять этапов:

• Планирование
• Инициирование
• Исполнение
• Мониторинг
• Закрытие

Сегодня существуют специализированные шаблоны управления проектами, специфичные для определенных отраслей. Каждая отрасль имеет уникальный набор требований и приоритетов.

Кто такой руководитель проекта?

Менеджер проекта — это профессионал, который планирует и распределяет ресурсы и персонал. Они должны убедиться, что завершили проект вовремя и в рамках бюджета. Они также должны убедиться, что проект соответствует требованиям бизнеса. Когда дело доходит до управления проектами, предприятиям часто необходимо учитывать все, от первоначального планирования и стратегии до исполнения и мониторинга — обычно менеджеры проектов будут использовать инструменты, которые варьируются от диаграмм Ганта до комплексных решений PPM для управления на уровне C.

Руководители проектов существуют во всех отраслях и в любых организациях. Это могут быть подрядчики, менеджеры, сотрудники или независимые консультанты.

Вы хорошо справляетесь с несколькими задачами одновременно? Вы хорошо работаете под давлением? Сможете ли вы возглавить команду и обладаете ли вы отличными навыками работы с людьми. В таком случае вам следует подумать о карьере в сфере управления проектами. Также нужно быть честным.

Имея опыт, вы могли бы стать менеджером программы или менеджером портфеля.

A Диаграмма Ганта — это гистограмма, которую используют большинство менеджеров проектов. Он содержит много информации по каждой задаче в рамках проекта.

Видео — Что такое управление проектами?

Проще говоря; управление проектами — это достижение цели. Речь идет о знании того, чего вы хотите достичь, как вы собираетесь этого достичь и сколько времени это займет. Менеджер проекта должен убедиться, что каждый член команды разделяет и понимает эти цели.

Приоритезация и выбор проектов

— полное руководство

Приоритезация проектов — основа успешной реализации проектов.Здесь вы согласовываете свои проекты со стратегией. Здесь вы получаете спонсорство и поддержку руководителей. Здесь вы определяете и устраняете отходы.

Плохая расстановка приоритетов приводит к провалу проекта и, в конечном итоге, к упущенным бизнес-целям. При правильном выполнении хороший процесс приоритезации проектов позволит вам стратегически согласовать решения о распределении ресурсов при реализации более успешных проектов.

TransparentChoice — ведущий мировой поставщик программного обеспечения для приоритезации проектов.За эти годы мы кое-что узнали, и на этой странице мы делимся с вами этим уроком. Наша цель — просто помочь вам улучшить бизнес-результаты, улучшив основы приоритизации проектов.

Мы собираемся углубиться в приоритизацию проекта , но не стесняйтесь переходить к любому интересующему вас разделу:

Обзор

Приоритизация проектов — одна из самых важных возможностей для любой организации, выполняющей проекты. Здесь начинается весь успех вашего портфолио.

Приоритет проекта — там, где вы:

• Согласуйте свои проекты со своей стратегией
• определить, какие проекты приносят пользу, а какие нет.
• сбалансировать объем проектов, которые вы выполняете, с вашей способностью реализовать эти проекты
• сфокусируйте всю команду по реализации проекта на преимуществах для бизнеса

Говоря простым языком, расстановка приоритетов — это процесс, в ходе которого вы определяете, какие проекты являются наиболее важными, чтобы вы могли сосредоточить свои ресурсы на успешной реализации этих проектов с добавленной стоимостью.

Это первый решающий шаг в построении сильного и сбалансированного портфеля проектов и в принятии эффективных решений о распределении ресурсов при выполнении этих проектов.

Есть хорошие и плохие способы расставлять приоритеты для проектов. Есть ловушки, в которые можно попасть.

Зачем уделять приоритетное внимание проектам?

Многие организации думают о приоритезации проектов как о процессе составления бюджета, но приоритезация проектов — это гораздо больше.

Организации, инвестирующие в стратегическую приоритизацию, приносят на 40% больше прибыли.

Это кажется достаточной причиной, чтобы инвестировать в улучшение процесса приоритезации проектов, но многие организации даже не осознают, что их текущий процесс нарушен; он развивался с течением времени, он работал в прошлом году, так что он будет работать в следующем году.

Окружающая среда вокруг нас постоянно меняется, и если у нас не будет хорошо структурированного процесса распознавания изменений и реагирования на них, и если мы будем делать это таким образом, чтобы пользоваться широкой поддержкой руководства, то ваша организация потерпит неудачу в своем бизнес-цели.

Это очевидно, но если вы улучшите процесс приоритизации проекта и выберете портфель, который лучше отражает ваши цели и приоритеты, вы получите преимущества в следующих областях:

• Повышение уровня успешности проекта. Проекты, которые хорошо согласуются со стратегией, имеют на 57% больше шансов на успех (данные PMI). Хорошая расстановка приоритетов гарантирует, что ваши проекты будут согласованы и что меньше неудач будет. Отчасти это связано с улучшением спонсорской поддержки руководителей, отчасти с более активным участием «бизнеса» в стратегически согласованном проекте и отчасти с более стратегическим развертыванием ресурсов — мы рассмотрим это более подробно позже.
• Более высокая рентабельность инвестиций. Проекты, которые лучше соответствуют корпоративным целям, естественно, принесут больше пользы организации. Совместите весь портфель, и вы увидите значительный скачок в окупаемости инвестиций. Конечно, ценность означает не только деньги. Ценность может принимать самые разные формы и означает разные вещи для разных людей. Измерение «рентабельности инвестиций» не обязательно так просто, как кажется на первый взгляд — это одна из вещей, которая затрудняет правильную расстановку приоритетов.В нашем руководстве по рентабельности инвестиций более подробно рассматриваются проблемы измерения рентабельности инвестиций.
• Лучшее качество запросов по проектам. Когда ваши менеджеры понимают стратегические цели вашей организации, они согласовывают свои инициативы с этими целями. Они могут обдумывать способы повышения эффективности с учетом этих стратегических движущих сил вместо того, чтобы реагировать на «местные проблемы» — в конечном итоге это приводит к запросам на проекты более высокого качества.
• Исключить устаревшие проекты. Структурированный процесс приоритизации проектов гарантирует, что будут утверждены только хорошо согласованные проекты, и что любые проекты, которые устареют, будут обнаружены раньше. Обычно мы обнаруживаем, что от 10% до 40% портфеля плохо согласованы со стратегией и, следовательно, являются пустой тратой … только представьте, чего бы вы могли достичь, если бы просто прекратили заниматься этими проектами!
• Приверженность проектной команде. Прозрачная приоритезация на основе ценностей означает, что проектные группы понимают, почему их проекты важны.Это укрепляет доверие к портфолио, и люди более полно привержены завершению проектов, как показывают исследования Стэнфордского университета.
• Исполнительное спонсорство. Когда каждый проект тесно увязан с конкретными стратегическими целями или операционными задачами, это помогает поддерживать спонсорскую поддержку со стороны руководства, которая может изменить проект к лучшему.
• Распределение ресурсов. Когда организация берет на себя слишком много проектов, она блокирует проект.Когда ресурсы ограничены или когда они «проецируют прыжок», они становятся менее эффективными и совершают ошибки. Хороший процесс приоритизации проектов позволит вам «подобрать правильный размер» вашего портфеля, в то время как наличие четко расставленного списка проектов означает, что ресурсы могут быть более эффективно распределены во время реализации. Это поможет увеличить скорость проекта и снизить риски проекта — этот веб-семинар более подробно описывает.
• Внутрипроектные решения. Каждый член проектной команды принимает решения.Это может быть что-то столь же тривиальное, как дизайн страницы, или что-то столь же фундаментальное, как выбор поставщика, но все эти решения способствуют успеху (или провалу) проекта. Команды проекта могут принимать более обоснованные решения, когда они понимают цели и движущие силы проекта, и хороший процесс определения приоритетов проекта обеспечит эту ясность.

Как приоритезация проектов улучшает показатели успешности проекта

В отчете PMI Pulse of the Profession за 2017 год было ясно, что самые лучшие организации имеют гораздо более высокие показатели успешности проектов, чем все остальные.Например, лучшие исполнители вовремя выполняют в 7,5 раз больше проектов, чем слабые — это просто огромная разница. Ключевым отличием этих организаций от «остальных» является то, что они действительно сосредоточены на стратегическом управлении своим портфелем — они обеспечивают соответствие проектов стратегии и развертывание их ресурсов для поддержки наиболее важных проектов.

Итак, если вы отвечаете за реализацию проектов, приоритетность проектов должна быть вашим первым приоритетом.

Мы можем понять, почему это работает, если взглянуть на статистику. Стратегически согласованные проекты:

• Вероятность достижения бизнес-цели на 57% выше
• На 50% больше шансов финишировать вовремя
• На 45% больше шансов закончить в рамках бюджета

Организации, которым не удается правильно расставить приоритеты, обычно заканчивают тем, что слишком много проектов. Это снижает эффективность вашей команды и увеличивает количество неудач проектов.

Напротив, приоритезация проектов позволяет вам согласовывать ресурсы для поддержки тех проектов, которые действительно важны для обеспечения их успеха.

Эта бесплатная электронная книга показывает, как можно повысить показатели успешности проектов, просто более эффективно расставляя приоритеты.

Процесс определения приоритетов проекта

Шаг 1. Определение значения

Ваш портфель существует для предоставления организации стратегической ценности, но что означает «стратегическая ценность»? Чье определение мы должны использовать?

Процесс определения приоритетности проектов начинается с объединения ключевых заинтересованных сторон для мозгового штурма (довольно короткого) списка стратегических целей вашей организации.Эти цели становятся критериями для оценки и определения приоритетов ваших проектов.

Эта электронная книга поможет вам начать работу с более чем 80 различными примерами критериев, чтобы ваши творческие соки текли по течению. Он также включает в себя несколько советов для лучшего мозгового штурма: Пример критериев приоритизации проекта

Еще лучше, в этом вебинаре по запросу отмеченный наградами исследователь (и практик) Роберто Каманью делится своими советами и методами определения лучших критериев приоритизации проектов для вашей организации.Это веб-семинар, который обязательно нужно посмотреть всем, кто хочет улучшить процесс приоритизации своих проектов.

Чтобы узнать больше о том, как построить определение ценности, прочтите этот блог: Как расставить приоритеты для проектов: 4 шага.

Шаг 2. Оцените критерии

Не все ваши критерии одинаково важны, поэтому их необходимо взвесить.

Проблема в том, что у каждой заинтересованной стороны будет свое мнение об относительной важности каждого критерия. Если вы не потратите время на то, чтобы действительно прийти к соглашению о взвешивании критериев — о том, как будет измеряться ценность каждого проекта, — тогда решения, принятые на основе этих критериев, будут неправильными.

Другими словами, этот шаг является основой для определения приоритетов, выбора и реализации проекта. Сделайте это неправильно, и все остальное потерпит неудачу.

Чтобы узнать больше о взвешивании критериев, прочтите этот блог: Как установить приоритеты для проектов: 4 шага.

Вот еще несколько ресурсов о критериях:

Краткая инфографика, в которой выделяются 4 основных признака, по которым критерии приоритизации вашего проекта просто не работают.

Вебинар по запросу Роберто Каманью по критериям приоритизации проектов.

Шаг 3. Оцените и выставьте баллы для своих проектов

Как только вы узнаете свои критерии оценки, вы можете начать оценивать проекты по вашим критериям и в соответствии с вашим существующим портфелем.

Для этого вам необходимо:

• Получите основную информацию о вашем проекте,
• Оцените каждый проект по критериям,
• Оценка стоимости / ресурсов, необходимых для реализации проекта,
• Оценить риск каждого проекта,
• Запишите любую другую информацию, которая может вам понадобиться для баланса вашего портфеля (например,грамм. организационная единица, влияние изменений и т. д.)

По сути, это документирование и изложение экономического обоснования для каждого проекта (даже если он простой), но при этом делается это таким образом, чтобы позволять количественную, неэмоциональную оценку.

Подробнее: Как расставить приоритеты для проектов: 4 шага.

Шаг 4. Рассчитайте список приоритетных проектов

Теперь вы готовы объединить взвешенные критерии и оценку для каждого проекта. Это простая математика.Вы подсчитываете общий балл, используя модель взвешенной суммы (умножьте балл по каждому критерию на вес этого критерия и сложите их все).

Это даст вам оценку — меру общей ценности для организации — для каждого проекта. Если вы правильно вовлекли заинтересованные стороны (см. Шаг 2), теперь вы готовы использовать эту оценку, чтобы начать выбирать проекты, выясняя, как распределить ресурсы на текущие проекты, и многое другое.

Но выбрать проекты не так просто, как взять проект с наивысшей оценкой и выполнить его первым.

Подробнее: Как расставить приоритеты для проектов: 4 шага.

Выбор сбалансированного портфеля проектов

Соотношение цена / качество имеет значение

Приоритизация проектов дает вам оценку для каждого проекта. Этот балл показывает, какую стратегическую ценность этот проект принесет вашей организации, но выбор проектов — это максимизация воздействия в мире, где у вас ограниченный бюджет и ресурсы.

В этом мире соотношение цены и качества имеет значение.

Вы можете нанести свои проекты на диаграмму, указав рейтинг приоритета (полученный в процессе определения приоритетов) на вертикальной оси, а стоимость — на горизонтальной оси.Проекты в верхнем левом углу имеют лучшее соотношение цены и качества, чем проекты в правом нижнем углу. Чтобы рассчитать соотношение цены и качества, просто разделите свой приоритетный балл на стоимость вашего проекта.

Ранжирование проектов на основе соотношения цены и качества — это быстрый способ оценить, какой «портфель максимальной стоимости» будет иметь ваши бюджетные ограничения. Однако такой подход дает вам лишь отправную точку для обсуждения с заинтересованными сторонами.

Существуют и другие, более продвинутые алгоритмы оптимизации, которые позволят вам учитывать не только бюджет, но и множество других ограничений… но и это еще не все.

Баланс вашего портфеля

Если вы не можете сбалансировать свой портфель, вы быстро заметите рост количества неудач проектов (и разочарования командой, выполняющей проекты). Когда вами движет только общая стоимость, легко получить несбалансированный портфель. Например, если вами движет только ценность, вы можете (хотя это маловероятно) остаться без поддержки одно подразделение — вряд ли это хорошо!

Балансировка позволяет:

• Сопоставьте выполняемую работу с ресурсами, которые у вас есть
• Обеспечьте адекватную поддержку всех отделов
• Обеспечьте достижение различных стратегических целей
• Убедитесь, что вы не закончили проект, который включает только очень рискованные проекты.

Ключом к выбору сильного, хорошо сбалансированного портфеля является обеспечение того, чтобы ваши заинтересованные стороны чувствовали свою причастность к модели оценки.Лучший способ добиться этого — использовать AHP для определения приоритетов ваших проектов.

Также важно иметь возможность видеть «баланс» спроса на проект и ресурсов, а также между подразделениями организации, ключевыми темами или ключевыми показателями эффективности и т. Д. Это не только помогает принять лучшее решение, но и стимулирует поддержку и поддержку. ваше портфолио.

Приоритезация проекта, реализация проекта и успех проекта

Пришло время передать ваше портфолио проектным командам для выполнения.Это отличная возможность поделиться с командой своим списком целей / критериев. Это действительно может помочь командам по реализации проектов принимать более обоснованные решения в рамках проекта просто потому, что они знают, чего вы пытаетесь достичь.

Наличие четкого представления о том, какие проекты являются наиболее важными, означает, что менеджеры ресурсов могут принимать быстрые и эффективные решения о распределении ресурсов. Эти решения основаны на данных, а не на том, кто кричит громче всех.

Наличие четкого процесса приоритизации проектов означает, что каждый проект передается команде реализации с четким заявлением о том, для чего предназначен проект, какую ценность от него ожидается.Это может быть действительно мощным инструментом, помогающим руководителю проекта управлять масштабом проекта, сокращая расползание объема.

Собирая все вместе, вы теперь, насколько важны проекты, которые хорошо обеспечены ресурсами, имеют четкие цели и сильную поддержку со стороны руководства. Вот почему у хорошо согласованных проектов на 57% больше шансов принести желаемую пользу для бизнеса.

Но это еще не все. Теперь вы также можете превратить собрания по корпоративному управлению в обзоры портфолио. Просто обновляйте данные о текущих проектах, добавляйте новые проектные запросы, и вы можете поддерживать свой портфель как стратегически согласованным, так и сбалансированным в среде, где приоритеты и ресурсы могут измениться в одночасье.

Приоритизация проектов — лучшие методы и методы

Прежде чем вы поспешите и откроете электронную таблицу, у нас есть предупреждение — ваша модель электронной таблицы не «подходит» для приоритизации проектов.

Ученые подробно изучили приоритизацию проектов за последние несколько десятилетий и пришли к выводу, что существует только два «правильных метода» для определения приоритетов.

Их называют:

• Процесс аналитической иерархии (AHP)
• Анализ охвата данных (DEA)

Приоритезация проектов — сложная проблема.У вас есть несколько критериев и несколько заинтересованных сторон, у каждой заинтересованной стороны свой взгляд на то, что является ценным, и неспособность согласовать эти интересы подорвет весь процесс выбора проекта. По мнению исследователей, AHP и DEA — ЕДИНСТВЕННЫЕ методы, которые «подходят» для определения приоритетов проектов.

Так что же произойдет, если вы не воспользуетесь одним из этих методов?

Проще говоря, вы получаете модель расстановки приоритетов, которой на самом деле не доверяют ваши заинтересованные стороны. Если они не чувствуют себя ответственными за вашу модель, если они не доверяют ей, они начнут пытаться «добавить еще одну» или продвигать любимые проекты.Вот почему организации с довольно зрелыми процессами по-прежнему имеют слишком много проектов в портфеле, с неудачными проектами и даже с устаревшими проектами.

Как ни странно, мы видим «расточительство», как правило, в диапазоне от 10% до 40% портфеля.

Итак, это не просто кучка ученых, которые тратят время на придумывание новых идей. Речь идет о более надежном увеличении ценности бизнеса и начинается с четкого процесса расстановки приоритетов.

Есть несколько хороших инструментов, которые могут помочь. Программное обеспечение для приоритезации проектов на основе AHP может сделать этот процесс намного более быстрым и простым, чем попытки расставить приоритеты в электронных таблицах.

Другими словами, электронные таблицы взвешивания критериев, матрицы приоритезации и инструменты поставщиков PPM просто не являются хорошей практикой. Следует использовать только AHP и DEA.

Должен ли я инвестировать в расстановку приоритетов проекта или в реализацию проекта?

Смысл выполнения проектов — принести стратегическую ценность вашей организации.Конечно, определение ценности будет варьироваться от организации к организации, но цель выполнения проектов всегда заключается в предоставлении этой ценности.

Есть только два рычага, чтобы увеличить ценность, которую вы предоставляете. Во-первых, вы можете убедиться, что выполняете правильные проекты.

Другой рычаг — улучшить процесс реализации проектов. Кажется очевидным, что для повышения показателей успешности проекта вы должны улучшить свою методологию реализации.

Однако для улучшения реализации проекта необходимо изменить способ работы ваших групп по реализации проекта, а это много людей в вашей организации.Это может включать внедрение новых инструментов PPM, развертывание новых методологий, переподготовку всех ваших команд по реализации проекта.

Короче говоря, это большие вложения. И это медленно.

Напротив, приоритезация проектов — это очень быстрая и легкая победа. Он затрагивает всего несколько человек за пару встреч и может быть реализован всего за несколько недель. Приоритезация также имеет огромное влияние; мы уже убедились, что приведение проектов в соответствие с вашей стратегией значительно увеличивает показатели успешности проектов.

Конечно, вам также необходимо сосредоточиться на методологии проекта, но расстановка приоритетов — это быстрый выигрыш для любой организации, которая реализует проекты.

7 признаков того, что необходимо улучшить приоритизацию проектов

Мы уже рассмотрели экономическое обоснование для приоритезации проектов, лучшие методы для достижения хорошего стратегического согласования и влияние улучшенного процесса приоритезации проектов на показатели успешности проектов … но как узнать, что у вашей организации есть проблема?

Вот некоторые признаки того, что у вас возникла проблема (вы можете скачать этот список как инфографику — отлично подходит для обмена с вашей командой), представленные в виде обратного отсчета всплывающей диаграммы.

Номер 7: 75% ваших проектов являются приоритетными 1

В под номером 7 стоит «Проблема приоритета 1».

У одного из наших клиентов было портфолио из 80 проектов — вот что он сказал; «Когда 60 проектов имеют высший приоритет, можно сказать, что приоритета нет». Это колоссальные 75% его проектов, отмеченных как Приоритет 1. Неудивительно, что его команда не знала, как распределять ресурсы.

Это может быть крайний случай, но я призываю вас взглянуть на свое портфолио.В частности, посмотрите на самые приоритетные проекты и посмотрите, действительно ли они являются высшим приоритетом . Если некоторые из них не … что ж, пора вам взглянуть на свой процесс расстановки приоритетов.

Номер 6: Ваши проекты устаревают еще до завершения

Под номером 6 идет «Слон в комнате». Он большой, но часто невидимый… просто потому, что его никто не ищет. Но это то, что мы хотим, чтобы вы делали; Взгляните на проекты за последние год или два и посмотрите, сколько из них все еще «действительны».Вы можете быть шокированы тем, сколько из них на самом деле устарело.

Один клиент, с которым я недавно разговаривал, заявил, что около трети их проектов устарели еще до середины года!

Что здесь происходит? Что ж, все сводится к расстановке приоритетов и согласованию. Если вы не расставляете приоритеты в своих проектах, если вы не принимаете решения, соответствующие вашим бизнес-драйверам, вы принимаете решения на основе того, что произошло вчера, или на основе любимого проекта директора.Если это вы, то правда в том, что ваши проекты не становятся устаревшими … вы в первую очередь выбираете устаревших проекта.

Вы не одиноки. Оказывается, 78% респондентов в опросе признали, что «бизнес обычно или всегда не соответствует требованиям проекта». Неудивительно, что существует такой высокий уровень устаревания.

Каждый устаревший проект — бесполезный. И многих из них можно избежать, так что давайте поохотимся на слонов!

Номер 5: Приоритетность проекта носит исключительно политический характер

Под номером 5 стоит тот, который мы называем «кровь на стене!» Возможно, это красочная метафора, но это фраза, которую клиенты используют чаще всего, когда говорят о встречах по определению приоритетов.

Часто исполнительная команда сидит в комнате, и в нее входят несколько спонсоров проекта. Спонсоров проекта забивают до смерти… и большая часть разговоров носит политический характер, а не тематический. Руководители действительно спорят о своем положении в иерархии, своей власти, своем бюджете, своем влиянии.

Это верный признак того, что ваш процесс расстановки приоритетов нарушен. Вы можете это исправить. Один менеджер, который недавно развернул процесс приоритизации проектов на основе AHP, сказал мне, что они ушли от политических баталий и теперь наслаждаются «конкретной дискуссией о конкретной точке зрения или факте, а не политической дискуссией.» Прохладный!

Номер 4: Вы не можете записать список критериев приоритизации

Ладно, держу пари. Но разве это тот же список, который записал бы Фред в бухгалтерии? Или Джоан в продажах? Не думал.

Если вы не можете сказать, как вы собираетесь расставить приоритеты для своих проектов, если вы не согласны с тем, как измерять стратегическую согласованность … ну, вы не можете расставить приоритеты.

На самом деле, наши клиенты говорят нам, что процесс создания приоритетного списка критериев является наиболее ценной частью всей их программ PMO.Действительно!

Один клиент, с которым я недавно разговаривал, сказал об этом так; «У нас были очень важные обсуждения приоритетов с исполнительным советом, которых у нас не было бы год назад. Мы вовлекаем бизнес и заставляем менеджеров смотреть на всю компанию, а не только на свой отдел. Все остальное вытекает отсюда ».

Номер 3: Ваши департаменты устанавливают собственные приоритеты

Под номером 3 звучит старый фаворит: «Давайте передадим владение отдельным отделам».Позволяя им расставлять приоритеты в своих проектах, их выбор наверняка будет отражать потребности ребят на местах…?

Проблема в том, что вы получаете разрозненный портфель, который отражает локальные движущие силы, а не общие стратегические цели… если вам повезет. К сожалению, менеджеры отделов обычно не являются экспертами в определении приоритетов ИТ-проектов, поэтому проекты, которые они выбирают, не имеют должного приоритета, и мы снова вернулись к исходной точке!

Когда вы позволяете отделам выбирать свои собственные проекты, вам также приходится решать вопрос «как распределить бюджет между отделами?» Тот факт, что в одном отделе больше сотрудников, не означает, что у него всегда должен быть больший бюджет на проекты.

Тот факт, что объем продаж продукта A вдвое превышает объем продаж продукта B, не означает, что их бюджет должен быть вдвое больше. В этом нет смысла — и я предполагаю, что невозможно создать систему распределения бюджета между отделами без предварительного процесса определения приоритетов на корпоративном уровне.

У одного клиента, с которым я разговаривал несколько недель назад, были списки проектов от каждого отдела, но у него «… не было общего списка, поэтому я использовал свою голову и свой желудок и сделал свое собственное предположение о том, каким должно быть портфолио.Но для меня было совершенно ясно, что нам нужно разработать более сложную модель, чтобы мы могли выбрать хороший портфель для всей компании, а не по одному для каждого из директоров ».

Номер 2: слишком много проектов для управления

Некоторые люди говорят о том, что у них слишком много проектов, другие беспокоятся о том, что у них слишком мало ресурсов. Это, конечно, одно и то же — дисбаланс между объемом работы и ресурсами, доступными для ее выполнения.

Это действительно токсично и приводит к провалу проекта.Легко понять почему; слишком много проектов означает, что люди меняют работу (неэффективно) и, поскольку они торопятся, они совершают ошибки. Прежде чем вы это узнаете, у вас на руках перерасход средств, просроченные проекты и откровенно провальные проекты.

Если у вас слишком много проектов или слишком мало ресурсов, это связано с нарушением процесса приоритизации. Другой причины нет. . Показатели успешности вашего проекта ниже, чем должны быть, ваши сотрудники находятся в стрессе, но исправить это довольно быстро и легко: новый процесс приоритезации проекта.

Подробнее: слишком много проектов — полное руководство

Номер 1: Провал проекта выше идеала

Это номер 1 просто потому, что это конечный результат всех остальных.

Академические исследования причин неудач проекта показывают, что около трети неудач проекта случаются еще до его начала.

У проектов, которые соответствуют стратегии, на 57% больше шансов достичь своих бизнес-целей. Слишком много проектов приводит к провалу проекта.Неприсоединившиеся проекты не получают постоянной спонсорской поддержки со стороны исполнительного директора и терпят неудачу …

По оценкам Gartner, успешность проектов составляет около 60%. Они говорят, что если вы хотите выйти за рамки этого, вам нужно сосредоточиться не на деятельности на уровне проекта (шаблоны, методологии и т. Д.), А на деятельности на уровне портфеля, такой как приоритезация.

Лучшие организации достигают показателей успешности проектов, которые намного выше, чем у «остальных» именно потому, что они сосредоточены на активном управлении портфелем, а приоритезация является абсолютно центральной.

Итак, если процент неудач вашего проекта выше, чем вы хотите, пора пересмотреть процесс приоритизации вашего проекта.

Начало работы

Эффективная приоритезация проектов — это быстрая победа для любой организации, занимающейся реализацией проектов, но этого никогда не произойдет, если вы не сделаете первый шаг.

Экономическое обоснование для приоритезации высококачественных проектов предельно ясно. Разумеется, выполняйте больше проектов вовремя и в рамках бюджета. Но что еще более важно, приносите бизнесу выгоду чаще и с меньшим риском.

Лучший способ начать — это проверить работоспособность вашего текущего портфеля. Это поможет установить базовый уровень того, насколько хорошо ваши проекты и ресурсы поддерживают ваши стратегические цели. Аудит — это очень рентабельный способ сделать «потребность в изменениях» видимой, подтвержденной реальными данными. Это также отличный способ обосновать любые необходимые изменения.

Подробнее о начале работы здесь

Бесплатные вебинары

Узнайте больше о приоритезации проектов на этих бесплатных вебинарах.

Разница между проектами и обучением на основе проектов

Разница между проектами и обучением на основе проектов

by TeachThought Staff

Проекты в классе так же стары, как и сам класс.

«Проекты» могут представлять собой ряд задач, которые могут быть выполнены дома или в классе родителями или группами учащихся быстро или со временем. В то время как проектное обучение (PBL) также включает в себя проекты, в PBL больше внимания уделяется процессу обучения и взаимодействию учащегося и коллеги-контента, чем самому конечному продукту.

Хотя несколько примеров проектного обучения могут быть полезны, также полезно понимать общую картину: хотя PBL — это другой подход к обучению, он не сильно отличается от традиционного обучения с достаточно широкой точки зрения. Процесс обучения просто персонализируется в прогрессивной среде PBL , когда студенты задают важные вопросы и вносят изменения в продукты и идеи на основе индивидуальных и коллективных ответов на эти вопросы.В PBL проекты служат только инфраструктурой, позволяющей пользователям играть, экспериментировать, использовать симуляции, решать актуальные проблемы и работать с соответствующими коллегами и членами сообщества в поисках знаний.

По замыслу, PBL ориентирован на учащихся. Учащиеся не просто выбирают между двумя высоко академичными проектами, которые нужно завершить к определенной дате, но вместо этого используют опыт учителя для разработки и повторения продуктов и проектов — продуктов и проектов, которые часто решают важные для них вопросы или проблемы.

Таблица Эми Майер внизу этого поста полезна, чтобы прояснить это важное различие между проектами и проектным обучением. В конечном счете, самая большая разница — это сам процесс.

Проекты

Аудитория проектов, как правило, находится в школе

Больше касается конечного продукта, а не обучения и процесса

Проект заранее спланирован и ясен

Проект основан на направлениях и критерии

Проект может быть выполнен дома без руководства или сотрудничества учителя

Учитель может подробно изложить проект на одном листе (или даже двух)

В проекте «работа учителя» в основном происходит после завершения проекта

Менее открытые и более единообразные

Проекты «сдаются», а не «публикуются», представляются или иным образом управляются на постоянной основе (например, бизнес)

Обучение на основе проектов

В PBL аудитория, как правило, находится вне школы

PBL включает «необходимо знать» и контрольные точки успеваемости

Вклад от сверстников, teac ее, члены сообщества, эксперты и другие могут помочь направить и улучшить проект

«Работа учителя» выполняется в основном до и во время самого процесса

PBL Часто основывается на ведущем вопросе и постоянных исследованиях, открытиях и итерациях

PBL зависит от базовых знаний, выбора учащегося, технологических инструментов, поддержки со стороны других и множества других факторов, которые приводят к процессу обучения, который дает очень разные результаты и «проекты».