Программа проект: Основы управления проектами

Проект по странам — Бакалаврская программа «Программа двух дипломов НИУ ВШЭ и Лондонского университета по международным отношениям» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

В групповых проектах, которые проводятся раз в модуль, студенты должны будут в командах изучать и впоследствии презентовать страну, ранее заданную в случайном порядке. В зависимости от модуля студенты ищут информацию по разным темам, а именно:

Групповой проект №1  

• Физическая и социальная география
• История и развитие суверенитета (территория, границы, независимость)
• История и особенности национального государства (нация + государство)

Групповой проект №2

• Политическая система и политические партии государства
• Позиция на региональном уровне и участие в различных международных организациях

Групповой проект №1 (второй модуль)

Основная задача для студентов в первом проекте — подробно рассказать про развитие институтов с помощью описанных ниже критериев. В первую очередь, команде необходимо презентовать физическую и социально-экономическую географию страны, объяснить роль географии в развитии страны. Более того, если команда посчитает нужным, то она может включить в эту часть исторические карты, которые подробнее раскроют фактор географии. Затем студенты должны презентовать историю страны и историю ее политического развития, отдельное внимание должно быть уделено становлению суверенитета и национальной самостоятельности. В презентации должен быть четко обозначен переход от патримониального к современному государству, если такой переход уже наступил. В противном случае, надо объяснить почему государство еще не может называться современными, какие у него патримониальные характеристики. Опираясь на упомянутые выше критерии, в конце презентации должен быть общий вывод касательно развития страны, характеристики ее суверенитета и статуса нации.

Групповой проект №2 (третий модуль)

Основной задачей второго проекта является презентация уже сформировавшейся страны и ее роли в регионе и организациях. Если первый проект был сфокусирован на ее развитии, то второй проект более сконцентрирован на нынешней системе (например, если для России первый проект должен учитывать Российскую Империю, СССР и т.д., то во втором все внимание уделяется Российский Федерации). Помимо объяснения фактора географии, критерии которого остаются идентичными критериям из первого группового проекта, команды должны будут тщательно подойти к разбору политической системы страны, выделить ее основные политические партии и политических деятелей, их идеологии и уровень влияния. Кроме этого, нужно презентовать участие страны в региональных и международных организациях, насколько глубоко страна интегрирована в региональные процессы. В конце студенты делают общий вывод касательно развития страны, ее суверенитета и нации.

Этапы проекта:

1. Команда создает презентацию которая в дальнейшем будет использоваться в видео. Презентация должна включать в себе вышеупомянутые критерии в зависимости от номера проекта.

Полезные советы:

• Участники команды распределяют между собой части презентации и в индивидуальном порядке каждый записывает свою часть. Студенты должны присутствовать в кадре в, нельзя читать с листа. Внешний вид и повествование должны быть такими, словно студенты презентуют свои проекты в аудитории, иными словами, никакой домашней одежды, нецензурной лексики и жаргона.
• Записанные студентами видео монтируются в презентацию так, чтобы видео студентов было слева, а презентация справа. Более того, размер видео должно быть 16:9, в то время как презентация должна быть в формате 4:3

Структура оценки

Вес каждого из проектов составляет “100” баллов из максимальных “1200”, полученных за курс. Проекты оцениваются по десятибалльной шкале. Оценка состоит из трех элементов:

• Групповая часть работы
• Индивидуальное преподнесение работы
• Фидбек на проект другой команды

Групповая работа 

Этот критерий оценивания «весит» 6 баллов. Под групповой работой понимается весь контент презентации (всё от логичности повествования и релевантности текста на слайдах до качества использованных схем и карт). 

Индивидуальная работа

Этот критерий позволяет получить 1 балл дополнительно к оценке за сам проект. Под индивидуальной работой понимается уверенное
владение материалом и подобающий уровень его презентации. Если студент не появляется в кадре или читает с листка на видео, он не получит балл за этот критерий. Также возможно потерять балл в случае слишком несерьезной подачи материала (избыточные шутки, вытесняющие контент)

Фидбек

Этот критерий оценивается 3 баллами, которые в свою очередь разбиты на две подкатегории, за которые можно получить 1 и 2 балла соответственно. Под фидбеком понимается индивидуальная оценка студентами проектов их однокурсников. 

Оценить проект необходимо и качественно, и количественно. Другими словами, от студентов ожидается как оценка по десятибалльной шкале, так и текстовый отзыв о чужом проекте.  

За оценку возможно получить 1 балл, если мнение студента совпадает с мнением комиссии с погрешностью +- 0,5 балла. При совпадении с погрешностью +/-1 за этот критерий будет получено 0,5 балла.

Текстовый отзыв «весит» 2 балла. Он должен представлять из себя краткую рецензию на видео, в которой отмечены сильные и слабые стороны проекта. Для получения максимальной оценки за эту часть фидбека от студента ожидаются не только конкретные и ясные комментарии, но и советы по улучшению просмотренного проекта. 

 Также Вы можете ознакомиться с развёрнутым планом учебной дисциплины.

Обратите внимание!

Вам предстоит работать в команде из трёх человек. У студентов в проектной группе изначально может быть разное понимание как о конечном продукте, так и о командной работе в принципе. Важно сориентироваться и договориться о процессе работы над видео. Каждая команда может организовать его по-своему. Одним из возможных вариантов является разделение презентации на части и полная делегация ответственности за эти части участникам проекта. Если вы решите выстроить свою подготовку таким образом, настоятельно рекомендуем периодически контролировать прогресс и качество работы друг друга. Групповая часть проекта позволяет получить больше половины от максимальной оценки, поэтому не стоит пренебрегать коммуникацией. 

Также обращаем ваше внимание на неприемлемость плагиата в любом виде (как письменном, так и устном). При обнаружении неправомерного заимствования контента оценка за групповую часть проекта будет обнулена, а студенты столкнутся с последствиями согласно политике НИУ ВШЭ о плагиате!

ЕРБ ВОЗ | Проект «Программа научных исследований по экономическим оценкам в сфере здравоохранения» (RAHEE)

Европейская комиссия (ЕК) в рамках плана работы Программы по здравоохранению на 2011 г. обратилась к Европейскому региональному бюро ВОЗ с просьбой определить приоритетные задачи для программы научных исследований по экономическим оценкам в сфере здравоохранения. Задача проекта RAHEE состоит в том, чтобы собрать базу фактических данных экономики здравоохранения о 10 состояниях и заболеваниях, на которые приходится наибольшее бремя болезней в Европейском союзе (ЕС), и подготовить, ссылаясь на выявленные пробелы в знаниях, рекомендации для ЕК.

Исходная информация

Приняв на Европейской министерской конференции ВОЗ по системам здравоохранения в июне 2008 г. Таллиннскую хартию: Системы здравоохранения для здоровья и благосостояния, государства-члены ВОЗ в Европейском регионе взяли на себя обязательство улучшать здоровье населения путем укрепления систем здравоохранения и преодоления трудностей, связанных с демографическими и эпидемиологическими сдвигами, углублением социально-экономических неравенств, дефицитом ресурсов, развитием технологий и растущими запросами людей. В октябре 2013 г. страны вновь подтвердили свою готовность выполнять эти обязательства на посвященном вопросам реализации Таллиннской хартии совещании «Системы здравоохранения для здоровья и благосостояния в контексте политики Здоровье-2020».

В настоящее время со старением населения, эпидемиологическими сдвигами и развитием технологий связаны некоторые из самых острых проблем, которые стоят перед системами здравоохранения в странах ЕС. Все эти факторы способствуют возрастанию нагрузки на бюджеты здравоохранения.

Правительства стран должны адекватно реагировать как на становящиеся все более острыми проблемы здравоохранения, так и на вызванные недавним финансовым кризисом бюджетные ограничения. Важным компонентом таких ответных мер является повышение экономической эффективности систем здравоохранения благодаря инвестированию в такие услуги и вмешательства, которые позволяли бы наиболее рациональным путем достигать наилучших показателей здоровья.

ВОЗ оказывает всяческое содействие в проведении экономических оценок при планировании деятельности систем здравоохранения, включая как лечение, так и предупреждение болезней. В целях развития потенциала лиц, отвечающих за планирование, управление и принятие решений в сфере здравоохранения, ВОЗ в сотрудничестве с другими организациями в системе ООН подготовила пособие по проведению экономической оценки различных услуг.

Еще на ранней стадии финансового кризиса ЕРБ ВОЗ и Министерство здравоохранения Норвегии провели совещание по обсуждению проблем здоровья в сложившихся кризисных условиях. Его участники всячески подчеркивали важность защиты эффективных с точки зрения затрат и результатов услуг общественного здравоохранения и первичной медико-санитарной помощи от сокращений бюджета, отдавая вместе с тем предпочтение методам лечения и технологиям с наибольшей экономической эффективностью.

На последующем совещании в 2013 г. представители государств-членов в Европейском регионе ВОЗ вновь собрались в Осло для того, чтобы оценить последствия экономического кризиса для здоровья жителей Региона и его систем здравоохранения и извлечь, на основании предпринятых за прошедший период мер политики, уроки на будущее.

Направление «Уроки настоящего»

Программа знакомства с лидерами науки и производства
и решение научно-технологических задач на базе школьных студий

Как стать участником

Прием заявок на 2021-2022 учебный год открыт до 25 сентября 2021 года

О проекте

Программа «Уроки настоящего» направлена на организацию сотрудничества и совместной проектной и исследовательской деятельности школьников и научных лидеров страны. В рамках проекта на базах школ формируются студии от 5 до 15 школьников 7-11 классов. Студийцы встречаются оффлайн и онлайн c ведущими учеными и технологами страны и мира и выполняют задачи от научных лидеров проекта. Проект длится в течение всего учебного года — с сентября по май.

Миссия: показать и рассказать школьникам, какие технологии сейчас развиваются в России и будут перспективными в будущем, какие ученые и компании занимают лидирующие позиции в своей сфере.

Тематическая палитра «Уроков настоящего» связана с ответами на «большие вызовы» — глобальные вопросы, стоящие перед человечеством в таких областях, как новые материалы, большие данные, спутники и пилотируемая космонавтика, агропромышленные и биотехнологии, современная энергетика, освоение Мирового океана, беспилотный транспорт и логистические системы и многие другие.

Работа студий

Каждый месяц студийцы осваивают рекомендованные материалы, связанные со сферой деятельности компании-партнера текущего месяца (видеосюжеты, научные и научно-популярные статьи и т. д.), смотрят видеолекцию научного лидера, выполняют групповое задание. Команды обсуждают поставленную задачу, разрабатывают план действий, распределяют функционал между собой. Итоговый, оформленный вариант решения задачи от лектора загружается на платформу «Сириус.Курсы».

Оценка работ

Оценку проектов осуществляют эксперты компании научного лидера текущего месяца. Они не только оценивают решение задачи, но и дают рекомендации, как можно его доработать, чтобы в последующем предложить проект для участия в конкурсе «Большие вызовы». 

Подведение итогов

Итоги проекта подводятся в конце учебного года, в мае. Зарегистрированные студийцы, успешно прошедшие проект (нужно выполнить задачи не менее пяти циклов и хотя бы один раз предложить одно из трех лучших решений месяца), награждаются дипломами. Для формирования списка победителей руководитель студии каждый месяц предоставляет данные (ФИО участников) о выполнении задачи и роли участия каждого студийца в цикле.

Программа культурного обмена Арт-проект “Встреча на Эльбе”

В России запускается новая программа культурного обмена Арт-проект “Встреча на Эльбе”.

Программа приурочена к 75-летию встречи американских и советских войск на реке Эльба во время Второй мировой войны. Данное событие имеет особую историческую значимость, так как оно способствовало скорому разрешению международного конфликта благодаря совместным усилиям народов стран-союзников. Участникам Арт-проекта “Встреча на Эльбе” предлагается донести идею союзничества США и СССР (России), общей исторической судьбы и миротворческой роли двух стран.

Финальный результат программы – это графическая новелла (или комикс), посвященная Второй мировой войне, которая будет создана совместно российскими и американскими студентами по итогу обменных поездок в Вашингтон и Москву.

Миссия Арт-проекта “Встреча на Эльбе” — создать долгосрочные партнерские отношения между США и Россией и развивать двусторонний диалог посредством информирования молодежи о роли двух стран в историческом процессе.

Требования к участникам:
— Являются гражданами США или России;
— Возраст — от 18 до 20 лет;
— Готовы поехать на 1 неделю в Вашингтон и на 1 неделю в Москву в 2020 году;
— Желают создать собственное художественное произведение (графическую новеллу или комикс, повествующий о совместной роли двух стран во Второй мировой войне).

Участие в программе — бесплатное. Организаторы оплачивают перелет, проживание, визовые и другие расходы.

Как принять участие
1. Чтобы принять участие в отборочном этапе, выпускникам школ и студентам из России и США предлагается собрать команду из 3 человек, записать видео-визитку длиной до полутора минут на английском языке, подготовить основные тезисы и идею будущей графической новеллы и демонстрационную главу. Как минимум один человек из команды должен хорошо владеть навыками рисования и иллюстрирования. Российских участников мы просим написать главу от лица американского солдата, а американских участников – от лица советского солдата.
Мы пониманием, что времени для написания главы не так много, поэтому не устанавливаем критерии по количеству страниц или слов, а просим продемонстрировать свой талант и креативный подход.
2. Пять команд из обеих стран пройдут в заключительный этап, где их будет ждать онлайн-интервью в Skype. По его итогам будет выбрана одна команда финалистов из каждой страны, остальные участники получат памятные призы.
3. В результате программы, графическая новелла, созданная участниками, будет доступна онлайн для всех, кто желает узнать больше о русско-американском сотрудничестве. А печатные экземпляры будут направлены в библиотеки школ и университеты.

Консультации и помощь в СФУ:

Анастасия Анатольевна Губанова
☎ +7 (391) 206 27 39
E-mail: agubanova@sfu-kras. ru

Пр. Свободный, 82а, офис 224-3
Красноярск, Россия, 660041

Программа «Проект»

Главная

Создайте свое портфолио! Реализуйте свой авторский Проект в «Специалисте»!

Программа приостановлена на неопределенный срок. Но если вы наш выпускник и хотите увидеть свою работу на нашем сайте, присылайте ее нам. Лучшие работы будут опубликованы, а лучшие авторы получат призы от центра «Специалист».

Теперь Вы не только можете получить отличные знания на курсах Центра, но и имеете уникальный шанс защитить своеобразный «диплом». Для этого мы создали новую форму обучения в Центре — проект. Полученные в Центре знания Вы подкрепляете реальным опытом.

Зачем нужен проект?

Многие работодатели требуют при приеме на работу наличие портфолио. Мы готовы помочь Вам создать его, а также дать возможность попрактиковаться по выбранной Вами теме!

У Вас будет возможность общаться с любимым преподавателем в течение шести академических часов (ориентировочно по 1 часу в неделю) и получать профессиональные консультации. Таким образом, Вы сможете реализовать проект от начала и до конца под руководством первоклассного специалиста.

Авторский Проект в «Специалисте» на раз, два, три!

Раз. Вы совместно с преподавателем определяетесь с темой будущей работы.

Два. Реализуете Проект, используя в полной мере знания, приобретенные на курсах «Специалиста», и получая еженедельные консультации профессионала.

Три. Защищаете уникальный Авторский Проект в лучшем учебном Центре России.

Примеры проектов

Вы можете создать коллажи в Adobe Photoshop, анимационного персонажа в формате 3D, современный дизайн интерьера или ландшафтный дизайн, сайт с нуля или конфигурацию программы 1С, спроектировать деталь в AutoCAD, разработать регламент IT-службы и структуру HelpDesk на предприятии и многое-многое другое.

Отличие проекта от практических заданий и сквозных задач в том, что Вы выполняете проект на тему, специально подобранную Вами или для Вас и получаете индивидуальные консультации от преподавателя.

Результат

Все слушатели, успешно окончившие проект, получают свидетельство Центра. Проекты, выполненные слушателями на отлично, рекомендуются для опубликования на нашем сайте.

Таким образом, Вы можете дать ссылку работодателю на свою работу, расположенную на одном из лучших сайтов Рунета, что, безусловно, сильно повысит Ваши шансы на успешное трудоустройство.

Записывайтесь на новое модное направление обучения! Учитесь и практикуйтесь!

Главная

Управление проектами, программами и портфелем: в чем разница?

Для непрофессионала фраза «управление проектами» может быть довольно широкой и относиться к любому виду управленческой работы — от простейших проектов до самых сложных реализаций. Но реальность такова, что на самом деле существуют «три P» управления проектами, каждое из которых отличается от других (но связано с ними): проекты, программы и портфели.

Управление проектами, программами и портфелем

Взаимосвязь между управлением проектом, программой и портфелем лучше всего описать так:

• Проект — это временное мероприятие, предпринимаемое компанией или организацией (например, создание нового продукта, услуги или результата)
• Программа — это группа проектов, которые похожи друг на друга или связаны друг с другом, и которые часто управляются и координируются как группа, а не независимо
• Портфель — это группа различных программ и / или проектов в рамках одной организации, которые могут быть связаны или не связаны друг с другом

Другими словами, проектов подходят для более крупных программ , которые сами помещаются в портфелей .

Хотя задачи, связанные с управлением проектами, программами и портфелями, связаны между собой, они по своей природе очень разные.

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

Что такое «проект» в управлении проектами?

Итак, что именно означает «проект» в мире управления проектами? Как правило, — проект — это временное мероприятие с ограниченным началом и концом, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Ничто в этом определении не описывает размер или точное содержание проекта — есть проекты любого вообразимого размера практически в каждой отрасли, и менеджеры проектов контролируют их, независимо от этих особенностей.

Чем занимается руководитель проекта?

Как менеджеры проектов, ключевые части работы заключаются в том, чтобы сбалансировать объем работы, также известный как «конечные результаты», для достижения целей проекта с ресурсами, которые доступны в рамках графика и выделенного бюджета.Все это они должны делать, работая над тем, чтобы проект соответствовал рекомендациям по качеству, требуемым его клиентами, а это непростая задача.

Узнать больше : Чем занимается руководитель проекта?

Управление проектами — это применение правильных инструментов, методов и процессов с добавленной стоимостью для успешного завершения проекта. Как мы знаем, объем знаний по управлению проектами огромен, и существует ряд навыков, инструментов и методов, доступных для поддержки руководителей проектов в реализации этих инициатив.Что важно, так это понимать проект, его цели и задачи, а также каковы его проблемы, а также правильно выбирать и использовать эти правильные части управления проектом.

Подробнее: Постройте свой карьерный путь в управлении проектами

Что такое «программа» в управлении проектами?

В некоторых случаях важно, чтобы группа проектов управлялась скоординированным образом, чтобы гарантировать достижение ценности. С точки зрения управления проектами, эта коллекция проектов становится программой. Как и проект, программа — это временная организация, поэтому, когда связанные проекты завершены, программа считается завершенной.

Институт управления проектами (PMI) описывает управление программами в своем PMBOK Guide как:

«Применение знаний и навыков для достижения целей программы и получения преимуществ и контроля недоступно при индивидуальном управлении соответствующими компонентами программы».

Чем занимается руководитель программы?

Управление программами — это не просто управление несколькими проектами, это более стратегическая задача.Менеджер программы также не контролирует эти проекты на микроуровне; он или она помогает гарантировать, что правильная работа перемещается между нужными проектами в нужные моменты времени.

Менеджер программы на протяжении всей программы сосредотачивает внимание на преимуществах для бизнеса, начиная с самого начала, с момента ее создания, рассматривая, какие выгоды могут быть реализованы, а затем добиваясь их реализации.

В каждом проекте по-прежнему есть менеджер проекта, выполняющий описанную выше работу. Роль менеджера программы заключается в обеспечении получения ожидаемых выгод путем подтверждения того, что в программу включены правильные проекты.Любой проект, не приносящий пользы, затем корректируется или удаляется из программы.

Менеджер программы отвечает за наблюдение за зависимостями между проектами и создание планов на уровне программы для достижения этой цели.

Например, главное расписание создается для управления зависимостями между проектами; план управления программными рисками создается для управления рисками на программном уровне; а план коммуникаций программы устанавливает, как информация будет течь в программе.В этом случае менеджер программы не управляет проектами, а скорее обеспечивает надзор, необходимый для обеспечения того, чтобы части каждого проекта выполнялись эффективно и действенно, чтобы удовлетворить потребности других проектов.

Менеджер программы сосредоточен на реализации преимуществ — скорее, на знании преимуществ, которые могут быть получены из этого набора проектов, и на их достижении. Менеджер программы также работает над управлением организационными изменениями и обеспечением того, чтобы выгоды не только переходили в операционную, но и чтобы существовали процессы для сохранения этих выгод.

Поскольку роль управления программой заключается в обеспечении соответствия проектов бизнес-стратегии, по мере изменения стратегии менеджеру программы также необходимо общаться с проектными группами, чтобы они знали об изменениях и о том, что необходимо сделать. их.

Что такое «портфель» в управлении проектами?

Портфель — это набор проектов и программ, которые управляются как группа для достижения стратегических целей.У организации может быть один портфель, который будет состоять из всех проектов, программ и операционной деятельности внутри компании. Он также может создать несколько портфелей для выбора проектов и текущих инвестиционных решений.

Согласно PMI и его руководству PMBOK Guide , портфель включает «Проекты, программы, другие портфели и операции, управляемые как группа для достижения стратегических целей».

Организациям необходимо решить, на каких проектах лучше всего сосредоточиться.Часто они ограничиваются тем, сколько проектов можно выполнить в зависимости от возможностей организации, и возникает вопрос: «Правильно ли мы выполняем проекты?»

Чем занимается портфельный менеджер?

Управление портфелем — это централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей организации.

В организациях реальность часто такова, что ресурсы ограничены, будь то доллары, люди, пространство или оборудование.Исходя из стратегии организации, можно реализовать несколько проектов и программ; просто нужно решить, какие из них правильные и в каком порядке они должны быть выполнены.

Очень важно рассматривать программы и проекты не только на индивидуальном уровне, но и в целом, чтобы знать, как они соотносятся с общими целями организации.

В то же время важно учитывать уровень сбалансированности портфеля. Организации «нужно держать свет включенным», одновременно открывая новые возможности.Необходимо пойти на некоторый риск, но портфель не должен быть настолько рискованным, чтобы все могло быть потеряно в течение определенного периода времени.

Помимо определения приоритетов и выбора проектов и программ, управление портфелем балансирует портфель таким образом, чтобы были выбраны и реализованы правильные проекты и программы. Мониторинг и контроль являются ключом к процессу, поскольку состав портфеля — это не разовое решение. Оценки следует проводить с определенной частотой. Может быть решено, что приоритет одного проекта станет ниже, а на его место придут другие.Проект может быть временно выведен из портфеля или навсегда исключен из того, что влечет за собой этот портфель.

Это делается для обеспечения соответствия проектов стратегиям, целям и задачам организации. Также может случиться так, что, когда мы приступаем к выполнению проекта или программы, мы обнаруживаем, что они больше не совпадают, что приводит к изменению приоритетов всех проектов и программ в портфеле.

Сравнение проектов, программ и портфельных менеджеров

В то время как менеджер проекта управляет несколькими задачами в рамках проекта, менеджер программы координирует между связанными проектами в рамках программы, чтобы определить, какие проекты работают для достижения тех же или подобных целей, а какие могут зависеть от других.С другой стороны, менеджеры портфелей управляют всеми (или несколькими) программами внутри организации, гарантируя, что все программы работают на выполнение стратегических целей организации.

Самый простой способ объяснить разницу в том, как работают менеджеры проектов, программ и портфелей: Менеджер проектов работает для эффективной и надежной реализации проекта. Они несут ответственность за повседневное управление проектом. Руководители программ больше озабочены стратегической согласованностью: пониманием того, чем занимаются отдельные руководители проектов, и обеспечением эффективного взаимодействия между ними, чтобы понимать, где находятся проекты, и оказывать поддержку там, где это необходимо. Управляющие портфелем , тем временем, координируют различные программы, чтобы гарантировать, что все идет по плану и что организация выполняет свои всеобъемлющие стратегические инициативы. Часто им задают вопрос «Почему?» ( т.е. почему предлагается тот или иной проект, почему проводятся определенные работы и т. Д.).

Как работают вместе управление проектами, программами и портфелем

Чтобы быть эффективными, важно, чтобы менеджеры проектов, менеджеры программ и менеджеры портфелей в организации понимали роли, которые друг друга играют в обеспечении успешного достижения стратегической цели.Без этого понимания может возникнуть ненужная путаница и недопонимание, которые могут сорвать инициативу еще до ее начала.

На высоком уровне проекты являются частью программ и портфелей, а программы — частью портфелей. Каждый из них отличается, но наиболее эффективен, когда управляется как одно целое.

Если вы планируете карьеру в управлении проектами, будь то на уровне проекта, программы или портфолио, формирование навыков, необходимых для каждой должности, имеет решающее значение для вашего успеха.Получение степени магистра управления проектами — один из способов развить эти навыки, повысить свой потенциал заработка и получить конкурентное преимущество в этой области.

Узнайте, как Магистр управления проектами из Северо-Востока может дать толчок вашей карьере уже сегодня.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в сентябре 2017 года и с тех пор обновлен для обеспечения точности и полноты.

Понимание программ и проектов

Введение

Многие люди слишком долго игнорировали различия между проектами и программами.Проект нацелен на максимально эффективное создание указанного «конечного результата» (Институт управления проектами [PMI], 2008a). Программы сосредоточены на координации ряда связанных проектов и других мероприятий с течением времени, чтобы принести пользу организации (PMI, 2008b). Хотя абсолютно возможно и часто желательно передать проект по контракту с независимой третьей стороной (например, девелопер торгового комплекса может легко передать строительство центра строительной компании), фактически невозможно эффективно передать программу подрядом. роль управления.Менеджер программы должен быть неотъемлемой частью стратегического бизнеса организации.

К сожалению, с самого начала современного управления проектами эти термины часто использовались взаимозаменяемо — например, Манхэттенский проект по созданию двух совершенно разных атомных бомб включал множество важных элементов, таких как строительство заводов и их эксплуатация. . Manhattan Project был по всем современным определениям полноценной программой работы.Несмотря на все усилия Института управления проектами (PMI), Управления государственной торговли (OGC) и ряда других организаций, путаница между проектами и программами сохраняется во многих кругах и по сей день. Большинство усилий по оказанию помощи при стихийных бедствиях описывается как «проекты», хотя на самом деле они представляют собой текущую программу работы по реализации выгоды (то есть возвращению к нормальной жизни). Программы помощи при стихийных бедствиях включают проекты и элементы оперативной работы и адаптируются к изменениям времени и обстоятельств.Управление программами связано с максимизацией преимуществ, получаемых при ограниченных ресурсах в изменяющейся среде. Управление проектами сосредоточено на эффективном создании определенного результата (например, восстановление школы).

Более тревожной недавней тенденцией стало то, что организации начали классифицировать довольно простые проекты как «программы» в явной попытке избежать необходимости определять конкретный «продукт, услугу или результат», который им нужен. Хотя степень сложности определения результатов может изменить стратегию и подход к проекту, проект остается проектом! Если исполняющая организация / клиент не может сказать менеджеру проекта, чего они хотят, проект вряд ли будет успешным, и изменение названия на «программу» не поможет.

Граница, которую необходимо провести гораздо более четко, и основное внимание в этом документе уделяется проектам, которые инициируются для создания известного конечного результата, а затем закрываются, и программами, которые инициируются для внесения изменений и / или реализации преимуществ ( s) для принимающей организации, адаптируясь к обстоятельствам по мере изменения условий и используя проекты для создания отдельных результатов в рамках общей матрицы программы.

Определение различий — проект или программа

Определяющие стандарты

И PMI, и OGC в Соединенном Королевстве, похоже, согласны с тем, что организации имеют один или несколько портфелей проектов и что каждый портфель содержит несколько программ и проекты.Управление портфелем сосредоточено на выборе оптимального сочетания проектов и программ, которые организация должна предпринять, исходя из имеющихся у нее финансирования и ресурсов. Управление программой фокусируется на координации ряда связанных проектов с течением времени для достижения результатов, приносящих пользу организации, а проекты реализуются для эффективного достижения определенных результатов.

PMI Standards

В соответствии с PMBOK ^® Guide — Четвертое издание (PMI, 2008a, стр.434) определение проекта — это «временное усилие, предпринятое для создания уникальной услуги или результата проекта». Проекты являются временными и закрываются по завершении работы, которую они должны были выполнить.

Определение программы, данное в Стандарт управления программами — Второе издание (PMI, 2008b, стр. 312) — это «группа связанных проектов, управляемых скоординированным образом для получения преимуществ и контроля, недоступных при управлении ими. индивидуально. Программы могут содержать элементы работы, выходящие за рамки отдельных проектов в программе.”

Стандарты OGC

OGC имеет очень похожие взгляды, встроенные в свои методологии. PRINCE2 определяет управление проектами, а методология управления успешными программами (MSP) определяет программу как «портфель проектов и мероприятий, которые координируются и управляются как единое целое, так что они достигают результатов и извлекают выгоду» (OGC, 2003, стр. 126).

Стандартизация

Как видно из вышеизложенного, определение программы непротиворечиво.Программы включают скоординированное управление двумя или более проектами для достижения выгод, которые иначе не были бы получены. Цель программы по реализации преимуществ сильно отличается от цели проекта или управления проектами, которые, согласно их стандартным определениям, сосредоточены на эффективном предоставлении продуктов, услуг или результатов, то есть результатов. Часто используемое краткое описание разницы заключается в том, что проекты ориентированы на эффективное создание результатов; программы ориентированы на достижение результатов.

Четыре измерения проекта или программы

Каждый проект или программа имеет четыре основных измерения:

• Собственный размер, обычно измеряемый в терминах стоимости;
• Степень технической сложности создания продукции;
• Сложность взаимоотношений (политика «малого п») с заинтересованными сторонами; и
• Степень неопределенности работы.

Разница между сложностью работы и ее сложностью заключается в том, что управление сложной работой (т.д., работа с высоким уровнем технической сложности) достижима путем внедрения соответствующих систем, таких как управление качеством и управление конфигурацией. Последствия технических трудностей поддаются определению, предсказуемости и управляемости с помощью подходящих людей. Суть сложности, с другой стороны, состоит в том, что будущее непредсказуемо по своей природе, а реакции людей друг на друга в рамках сети взаимоотношений проекта или программы нелинейны. Ответы / реакции заинтересованных сторон на работу и последствия любого взаимодействия или коммуникации нельзя предсказать в линейном масштабе.

Размер проекта

Размер проекта или программы будет влиять на степень сложности в достижении их целей, но большие проекты не обязательно являются сложными или сложными. В Австралии есть проекты по перемещению миллионов кубометров «вскрыши» с участков горных выработок, с расходами, увеличивающимися до нескольких миллионов долларов (США) в день, но работа по своей сути проста (выемка грунта, транспортировка грузовым автотранспортом и сброс грязи), и отношения внутри и вокруг проекта относительно просты.Проблемы управления в основном связаны с логистикой. Достаточно сопоставить этот тип мегапроекта с трудностями успешной реализации небольшой программы, чтобы инициировать изменение культуры в рамках устоявшейся бюрократии (скажем, новая система расписания с вспомогательным программным обеспечением), чтобы понять, что размер — это только одно из измерений проекта или программы. .

Техническая сложность (степень сложности)

Сложными высокотехнологичными проектами и программами по своей природе труднее управлять, чем технически простыми проектами и программами.Характер технических трудностей и степень уверенности во многом зависят от того, насколько хорошо изучена работа. Передовые исследования имеют гораздо более высокий уровень неопределенности, связанный с каждым аспектом их управления, чем работы аналогичной технической сложности, которые предпринимались ранее несколько раз. Степень понимания как характеристик работы, так и способов ее выполнения со стороны клиента так же важна для успеха предприятия, как и понимание команды.Чем ниже уровень знаний и понимания, тем сложнее добиться успешного результата.

Сложность = Взаимоотношения с заинтересованными сторонами

Теория сложности стала широкой платформой для исследования сложных междисциплинарных ситуаций и помогает понять социальное поведение команд и сетей людей, вовлеченных в проект и вокруг него. Эти идеи в равной степени применимы как к небольшим собственным проектам, так и к большим сложным программам. В этом отношении сложность не является синонимом слова «сложный» или «большой».

Теория сложности возникла из более ранней области исследований, известной как теория хаоса, и включает в себя ее. Теорию сложности можно определить как исследование того, как порядок и закономерности возникают из очевидно хаотических систем и, наоборот, как сложное поведение и структуры возникают из простых основных правил (Cooke-Davies, Cicmil, Crawford, & Richardson, 2007). Некоторые из этих идей имеют прямое отношение к пониманию управления проектами и программами с точки зрения взаимоотношений с заинтересованными сторонами и, как правило, более важны для управления программами.

Неопределенность

Степень неопределенности, связанная с желаемым результатом усилий команды, имеет большое влияние на управление проектом или программой. Это отличается от проблем, связанных с передовыми проектами, как обсуждалось ранее. Когда передовой проект имеет четко определенную конечную точку, вы находитесь в поиске оптимального пути до конца. Когда конечная точка неясна, вы либо «снимаете фильм» (процессы хорошо известны, но результат неизвестен), либо «гуляете в тумане», где ни маршрут, ни результат не определены.

Чем менее уверен клиент в требованиях, тем больше неопределенность, связанная с реализацией успешного проекта или программы, и тем больше усилий требуется от команды для работы с клиентом, чтобы развить четкое понимание того, что требуется для успеха. Это не проблема, если все заинтересованные стороны понимают, что они находятся на пути к первоначальному определению того, как выглядит успех, а затем к достижению требуемых результатов. Проблемы возникают, если ожидания сформулированы в терминах достижения «вовремя, в рамках бюджета», когда не определены требования и неясны ожидаемые выгоды.

Источник: Обенг Э. (1994) Секретный справочник руководителя проекта Financial Times Prentice Hall

Приложение 1: Типология проекта. Примечание. From All Change !: Секретный справочник руководителя проекта (серия Financial Times). Э. Обенг, 1995, Лондон: Prentice Hall. Copyright 1995.

Типология проекта

Одним из наиболее устоявшихся способов описания проектов является типология, которая отображает взаимодействие неопределенности и технических трудностей (рис. 1).Управление проектами включает в себя знание того, «что делать» и «как это делать», или, что более важно, знание того, как много вы знаете об этих двух элементах. Типология описывает четыре типа проектов, основанных на этих критериях: «рисование по номерам», «поиски приключений», «создание фильма» и «затерянные в тумане». Он был разработан Эдди Обенгом (1995) в секретном справочнике руководителя проекта и задает два вопроса:

• Четко ли вы знаете, что делать (результат, который должен быть достигнут)?
• Знаете ли вы, как это делать (процессы, методы, опыт)?

Рисование по номерам

Традиционное управление проектами хорошо работает, когда и «что делать», и «как это делать» хорошо понимают все ключевые заинтересованные стороны, включая клиента и команду проекта.Закрытые проекты («живопись по номерам») можно полностью определить, оценить и спланировать. Низкие уровни неопределенности и двусмысленности; риски широко известны и управляемы. Ценность в значительной степени достигается за счет своевременного выполнения требований и в рамках бюджета.

Типичное программное обеспечение этого типа будет устанавливать стандартное обновление программного обеспечения в большой организации, расположенной в нескольких разных городах и с несколькими операционными подразделениями.

Отправляясь в поисках

В этих проектах и ​​программах цель ясна, но путь к ее достижению неясен.В конце концов, успех или неудача очевидны; цель достигнута (или нет). Задача состоит в том, чтобы оптимизировать путь вперед. В эту категорию обычно попадают усовершенствования процессов и систем. Цель — сократить время обработки на 20%; это легко измерить по завершении. Сложность состоит в том, чтобы знать, как лучше всего достичь цели.

Перед тем, как выделить основные ресурсы на основную часть работы, необходимо выделить достаточно времени для прототипирования решений и вариантов тестирования, прежде чем будет определено и реализовано окончательное проектное решение.Проект или программу необходимо разрабатывать поэтапно с включением / выключением шлюзов по мере утверждения дизайна. С любым творческим процессом проектирования связаны риски, и большинство разработок программного обеспечения — это «поиски», требующие творческих решений выявленных проблем для достижения желаемой цели.

Создание фильма

Инструменты и методы этих проектов хорошо известны, но конечный результат остается неопределенным. Только после завершения можно измерить результаты и определить успех или неудачу.Большинство изменений в культуре и маркетинговых инициатив (и, конечно же, создание фильмов) относятся к этой категории. Используемые инструменты, включая обучение, общение и рекламу, хорошо известны, и традиционный (если не оптимальный) набор методов понятен для большинства ситуаций. Никто не может предсказать, будет ли «публика» приветствовать окончательный результат, просто примет окончательный результат или откажется от окончательного результата.

В этих проектах недостаточно традиционного управления проектами; существует постоянная потребность в измерении результатов, предоставлении информации обратной связи и адаптации набора действий для оптимизации вероятности успеха.Измерение ключевой ценности пытается ответить на вопрос: «Стоит ли тратить больше или мы должны сокращать и бежать?» Эффективное общение с заинтересованными сторонами и управление взаимоотношениями имеют решающее значение. Хотя будут некоторые выдающиеся успехи («блокбастеры») и некоторые общие провалы, большинство проектов и программ в этой категории «создание фильмов» заканчиваются где-то посередине. Есть искусство потратить ровно столько усилий, чтобы добиться приемлемого результата — иметь дело с оттенками серого.

Затерянные в тумане

На самом деле я предпочитаю выражение профессора Родни Тернера «прогулка в тумане», а не «затерянный в тумане».«Управление проектами этого типа включает в себя путешествие к желаемому новому состоянию. Никто не уверен в оптимальном результате или в том, как его лучше всего достичь. Единственный вариант — действовать осторожно, регулярно останавливаться, чтобы точно проверять, где вы находитесь, и заново планировать путь вперед. Именно так вы будете перемещаться в густом тумане. И двусмысленность, и неопределенность высоки.

Для эффективного управления необходимо убедиться, что в каждой «точке остановки» достигнутое к настоящему моменту значение зафиксировано, а затем перефокусироваться на следующее приращение.Управление одновременно и легко, и сложно. Это легко, потому что бессмысленно устанавливать фиксированные планы (вы не знаете, что планировать), в то время как это сложно, потому что решения относительно ценности и того, стоит ли останавливаться или продолжать, являются субъективными и должны приниматься в доверительной атмосфере сотрудничества.

Традиционные критерии успеха, такие как своевременность и соблюдение бюджета, в значительной степени бессмысленны; обычно нет статистических данных, на которых можно было бы основывать этот тип меры. Следовательно, эти проекты относятся к сфере контрактов и партнерских отношений с возмещением затрат; управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и четкое понимание ценности — единственные эффективные инструменты для достижения успешного результата.Для этого типа проектов идеально подходит гибкая разработка программного обеспечения. Каждая итерация создает новые возможности и ценность, а обучение предоставляет платформу для следующей итерации разработки.

Пространственный обзор

Ни один из этих «размерных факторов» не отличает проекты от программ. Хотя большинство программ, вероятно, будут более крупными, сложными и менее определенными, чем большинство проектов, ключевым отличием программы от проекта является, как описано ранее, их цель.Программы ориентированы на реализацию преимуществ; проекты ориентированы на достижение определенных результатов. Одна из основных ролей менеджера программы — инициировать проекты для получения результатов, необходимых программе для достижения намеченных результатов.

Ключевые различия между проектами и программой

Определение того, является ли работа, которую предстоит выполнить, проектом или программой, важно, потому что это определит, какой подход к управлению использовать. Попытка управлять программой как проектом может привести к неудаче или, в лучшем случае, к неоптимальным результатам.

Программы обычно имеют множество требований, результатов, клиентов, заинтересованных сторон, отделов и взаимодействующих организаций, взаимодействующих с работой. Следующий контрольный список может помочь определить разницу (Duggal, 2009):

1. Является ли связанное изменение широкомасштабным и разработано ли оно для достижения стратегической бизнес-цели?
2. Есть ли несколько результатов, смещенных в течение определенного периода времени?
3. Являются ли временные рамки свободными и гибкими, ориентированными на достижение выгод, а не только на соблюдение строгих сроков?
4. Жидкость осциллографа и ожидаются ли динамические изменения?
5. Есть много двусмысленности и неопределенности?
6. Это ведомственный или более высокий уровень?
7. Ожидается ли постепенное получение выгод в течение срока действия инициативы?

Первый вопрос является ключевым: проекты лучше, если есть одна основная цель, на которой нужно сосредоточиться; Несколько целей лучше всего решать с помощью программы, когда серию проектов, каждый из которых сосредоточен на определенной цели.Остальные вопросы второстепенные, и не на все нужно отвечать «да», чтобы квалифицировать работу как программу, а не как проект.

Различия между управлением проектами и программами

Во многих отношениях управление проектами и программами похоже. Оба они выбираются через процессы управления портфелем на основании того, что они поддерживают или активизируют одну или несколько ключевых стратегических инициатив организации. Оба они инициируются, планируются, выполняются и закрываются с постоянным мониторингом и контролем в течение их жизненных циклов.Кроме того, оба применяют общие процессы, такие как управление временем, рисками и коммуникациями.

Однако управление проектами и программами имеет совершенно разные темы и фокусы, которые имеют серьезные последствия для стиля управления:

• Успешный проект реализуется «вовремя и в рамках бюджета», тогда как программа должна быть сосредоточена на общем преимущества создаются, требуется больше времени или тратить больше денег на получение дополнительных преимуществ для достижения хорошего результата.В случае программ движущей силой является «стоимость», а не бюджет.
• Руководители проектов сосредоточены на достижении оптимального результата. Руководители программ сосредотачиваются на интеграции результатов в операции организации, чтобы получить максимальную выгоду от использования результатов.
• Управление заинтересованными сторонами — гораздо более сложный и важный вопрос для руководителей программ, поскольку большинство преимуществ может быть реализовано только в будущем. Руководители проектов должны работать в более ограниченных рамках.
• Структура управления рисками проекта должна быть в значительной степени определяемой. Профиль управления рисками программы не ограничен и находится под сильным влиянием внешних факторов.

Три ключевые темы управления, составляющие основу для PMI Стандарт управления программами (Project Management Institute [PMI], 2006), — это управление выгодами, управление программой и управление заинтересованными сторонами. С другой стороны, управление проектами осуществляется в соответствии с передовой практикой управления проектами, как это определено в A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ^® Guide) — Четвертое издание (PMI, 2008a) и сосредоточено на минимизации ненужных изменение.

Некоторые ключевые отличия показаны ниже:

Управление неопределенностью

• Взгляд на проект — поиск уверенности перед началом выполнения.
• Программный взгляд — ожидайте неопределенности, поскольку мир меняется и влияет на организацию.

Управление изменениями

• Вид проекта — стремиться минимизировать ненужные изменения.
• Вид программы — принять изменения в будущие работы, чтобы максимизировать выгоды, предоставляемые организации.

Управление рисками

• Взгляд на проект — стремиться минимизировать неопределенные риски путем фиксации выгод и снижения угроз.
• Вид программы — ожидайте возникновения неопределенных рисков. Поддерживайте адекватные непредвиденные обстоятельства на случай будущих событий и ищите новые возможности для создания стоимости.

Управление заинтересованными сторонами и коммуникация

• Взгляд на проект — стремиться согласовать заинтересованные стороны с целью проекта.
• Вид программы — взаимодействие с заинтересованными сторонами и использование взаимоотношений для определения будущих возможностей, направленных на максимизацию долгосрочной ценности для организации.

Управление графиком

• Вид проекта — стремиться охватить 100% работы в рамках графика.
• Представление программы — включает расписания проектов на итоговом уровне и управляет пробелами и интерфейсами между проектами.

Определение ожиданий высшего руководства и управление ими

Ключевой задачей, стоящей перед специалистами по управлению проектами и программами, является управление ожиданиями высшего руководства.Нереалистичные ожидания вряд ли будут реализованы, а создание реалистичных ожиданий в мышлении высшего руководства требует непрерывного процесса обучения и общения.

Реалистичные ожидания от проекта должны включать достаточно высокий уровень уверенности с точки зрения времени, стоимости, объема, риска и качества. Важно отметить, что уровень уверенности должен постепенно повышаться по мере прохождения проекта через его жизненный цикл. Навыки менеджера проекта заключаются в выявлении двусмысленности и неопределенности, а затем в поиске устранения или устранения причин.Чем более неопределенным является работа, тем больше вероятность того, что подходы к управлению программой принесут лучшие результаты для организации.

Реалистичные ожидания от программы основаны на достижении максимальной отдачи от общих усилий. От менеджера программы следует ожидать, что он уравновесит относительно краткосрочную стабильность и определенность, необходимые для текущих проектов, с гибкостью и управлением стоимостью для оптимизации долгосрочных результатов. В этом смысле управление стоимостью — это не упражнение по сокращению затрат; скорее, это уравновешивание любого ценностного предложения «глазами заинтересованной стороны» — и это редко ограничивается только временем или затратами.

Управление стоимостью

Эффективное управление стоимостью является ключевой частью эффективного управления программой и требует понимания того, что является ценным для организации. Чтобы получить выгоду, результаты программы должны поддерживать стратегическую цель организации. Следовательно, в процессах инициирования проекта в рамках программы в качестве основного соображения следует учитывать его согласованность со стратегическими целями организации.

Хотя цепочка создания стоимости начинается с проекта, инициированного для создания нового продукта, услуги или результата, новый результат сам по себе не может принести пользу организации.Руководство программы в сотрудничестве с руководством организации должно эффективно использовать результаты для получения выгоды. Именно руководство организации управляет организацией, и этим людям необходимо изменить способ работы организации, чтобы использовать новые возможности для реализации намеченной выгоды.

Если стратегическое согласование достигнуто, реализованные выгоды должны превратиться в реальную ценность. Проблема часто заключается в количественной оценке ценности — помогает концепция «факторов ценности».Факторы стоимости позволяют количественно оценить выгоду либо финансово, либо другими менее материальными средствами.

В нынешних экономических условиях организации испытывают дефицит оборотного капитала. Следовательно, ценность нового процесса для ускорения цикла выставления счетов организации можно измерить на нескольких уровнях:

• Результатом деятельности по разработке нового процесса выставления счетов является просто новый процесс — он не имеет значения.
• Как только руководство организации начинает использовать новый процесс, измеримым результатом является сокращение цикла выставления счетов, скажем, с 45 до 32 дней.
• Преимущество этого сокращения цикла выставления счетов может заключаться в сокращении потребности в оборотном капитале на 500 000 долларов.
• Стоимость этого сокращения составляет 500 000 долларов США под 12% годовых = 60 000 долларов США в год.

Приведенный выше пример может также вызвать дополнительную стоимость, позволяя перераспределить капитал в другую деятельность, приносящую прибыль, улучшая отношения с клиентами и потенциально сокращая безнадежные долги.

Задача управления программой состоит в том, чтобы выявить факторы ценности и довести их до сведения всех уровней управления организации, участвующих в данной деятельности, чтобы ценные решения принимались предпочтительнее, чем непроизвольные и интуитивные реакции, сфокусированные на краткосрочных и простых для выполнения действиях. измерять метрики.Ценность создается путем удовлетворения стратегических потребностей заинтересованных сторон организации; это требует тщательного анализа и понимания того, кто они и каковы их реальные требования, т. е. эффективного управления заинтересованными сторонами.

Управление программами и квалификационная структура PgMP

Из приведенных выше обсуждений должно быть очевидно, что управление программами не является естественным продолжением управления проектами; для большинства менеджеров проектов это смена карьеры. Руководители программ входят в состав высшего руководства организации, сосредоточенного на стратегическом предоставлении ценности.Менеджеры проектов управляют техническими специалистами и субподрядчиками. Руководители программ управляют менеджерами проектов и сотрудничают с другими руководителями высшего звена.

Эти основные различия признаются в структуре сертификации PMI:

• Сертификат Project Management Professional (PMP) ^® ориентирован на знания в области управления проектами и некоторые общие знания в области управления. Хотя для получения сертификата требуется 3-летний опыт руководства и ведения проектной деятельности, это предел, который необходимо достичь.
• В аттестате «Профессионал по управлению программами» (PgMP) ^® гораздо больше внимания уделяется опыту и способности кандидата управлять отношениями с ключевыми заинтересованными сторонами. Требуются хорошие знания в области управления программами, но это лишь треть от общего количества оцениваемых требований. Кандидат должен продемонстрировать большой опыт в управлении программами и получить положительную оценку от ряда людей в рамках мультирейтингового оценивания.

Естественный карьерный рост менеджера проекта — это более крупные, более сложные и более важные проекты.Стать менеджером программы — это существенное изменение в карьере, которое должно быть признано как таковое и должным образом управляемым лицом, вносящим изменения, и которое должно поддерживаться организацией.

Заключение

Программы — это не просто большие проекты, они разные! Ключевое различие заключается в направленности управленческих усилий; Управление проектами нацелено на максимально эффективное создание конечных результатов, а управление программами нацелено на максимизацию выгод, получаемых организацией.

Ключевое различие между проектом и программой работ можно описать следующим образом:

1. Проекты включают поставку продукта для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон с минимизацией ненужных изменений. Ключевым элементом управления проектами является эффективность.
2. Программы предназначены для предоставления преимуществ организации в рамках определенных ограничений и в соответствии с ее стратегическими целями. Изменение элементов в программе для максимизации фактически реализованных выгод и поддержание согласованности с меняющимися стратегическими целями имеют важное значение.Основное внимание в управлении программами уделяется обеспечению ценности, работая во взаимодействии с оперативными и стратегическими элементами организации.

Процессы, навыки и компетенции, необходимые для управления программой с целью предоставления преимуществ, теперь хорошо понятны и описаны в стандартах, опубликованных PMI и OGC, и знающие менеджеры программ могут получить формальную аккредитацию в качестве держателей удостоверений PgMP у специалистов-практиков PMI или MSP. от OGC.

Сейчас необходимо, чтобы руководство организации осознало различия и эффективно использовало управление программами и проектами для создания стратегического преимущества для своей организации.Использование процессов управления проектами для реализации программы, как правило, не работает, несмотря на то, что многие инструменты внешне похожи.

Этот материал воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

© Патрик Уивер, 2010 г.
Первоначально опубликовано как часть материалов Всемирного конгресса PMI 2010 — Мельбурн, Австралия

Управление программой vs.управление проектами

Программы и проекты лежат в основе многих деловых начинаний. Используя метафору, проекты похожи на поезда, которыми управляют менеджеры проектов, которые помогают команде работать над достижением целей и в конечном итоге приходят с готовым товаром или услугой.

Продолжая метафору, программа подобна группе поездов, идущих по разным путям, но направляющихся к одной и той же станции или цели. Программный менеджер — это станционный проводник, направляющий различные проектные поезда.

Что такое управление программами?

Управление программами — это процесс управления программами, сопоставленными с бизнес-целями, которые улучшают работу организации. Менеджеры программ контролируют и координируют различные проекты и другие стратегические инициативы в организации.

Руководители программ также помогают управлять организационными изменениями, помогая в гибких преобразованиях, в том числе помогая внедрять практики и принципы DevOps. Руководители программ могут согласовывать методы и процессы управления программами с гибкими ценностями, такими как сотрудничество, автономия команды и расширение прав и возможностей, предоставление ценности клиентам и адаптация к изменениям в данный момент.Менеджер программы может воплотить в жизнь гибкую разработку и DevOps для команд в рамках крупных программ или отдельных проектов, адаптируя программы к конкретным требованиям и возможностям бизнеса.

Управление программами и управление проектами

Иногда путают управление программами с управлением проектами. Управление проектами — это процесс руководства проектом, выполняемым командой для достижения определенных целей, например создания нового продукта.

Проект представляет собой отдельную целенаправленную работу с определенным объемом и определенными результатами.Проекты могут длиться несколько лет, но их основная направленность остается прежней. Успех проекта можно измерить по доставке артефактов и результатов, которые соответствуют более крупным целям программы.

Управление проектами — это процесс предоставления ценности, который постепенно продвигает программу вперед. Несмотря на упор на артефакты и результаты, управление проектом по-прежнему включает стратегию и планирование, поскольку менеджер проекта должен определить, как достичь целей, поставленных в начале проекта.Когда проект находится в стадии реализации, менеджер проекта отслеживает прогресс, распределяет ресурсы, управляет рисками, общается и т. Д.

Управление программой подразумевает управление программой с несколькими взаимосвязанными проектами. Поскольку программы связаны со стратегическими инициативами, они часто являются долгосрочными и, возможно, постоянными. Программы продолжаются через организационные изменения, способствуют достижению нескольких целей и содержат множество проектов, которые реализуют определенные компоненты более крупной стратегической инициативы.

Проекты содержат:

• Набор задач с четким конечным результатом и крайним сроком завершения
• Относится к созданию, обновлению или проверке определенного документа, процесса, результата или другой отдельной единицы работы
• A предопределенный объем, который ограничен конкретным результатом
• Повышает качество, эффективность, управление затратами или удовлетворенность клиентов определенным и заранее определенным образом

В программах есть:

• Неизвестные или подвижные сроки из-за большого объема и влияние работы, которая должна выполняться непрерывно в течение длительного периода времени
• Множественные результаты со взаимосвязанными зависимостями, которые могут продолжать развиваться в зависимости от меняющихся потребностей бизнеса
• Серия результатов, выполненных вместе для повышения эффективности, точности, надежности, или другие бизнес-потребности
• Работа позволяет компании вести долгосрочную коммерческую деятельность. ss цель или инициатива, которые будут выполняться бессрочно
• Успех приносит долгосрочные выгоды или открывает новые возможности для организации

Чем занимается руководитель программы?

Руководителям программ необходимо сбалансировать предоставление артефактов, участие в принятии стратегических решений, управление заинтересованными сторонами и снижение рисков по всей программе.В полностью уполномоченной организационной программе менеджеры программ должны иметь возможность решать — или связываться с людьми, которые могут решить — и планировать смягчение любой проблемы, которая влияет на стратегическую инициативу, которую они стремятся достичь.

Из-за широты своих обязанностей руководители программ играют ключевую стимулирующую роль в компаниях. Роль гибкая по своему дизайну, чтобы решать различные задачи, с которыми команды сталкиваются при переходе к производству.

В любой день менеджер программы может выполнять любую из следующих задач:

Оценивать состояние портфеля

Менеджер программы просматривает и оценивает портфель, связываясь с группами, чтобы определить любые возможности снижения рисков или улучшения.Эти связи могут быть кофейными чатами или командными встречами. Цель менеджера программы — оставаться на связи и быть достаточно вовлеченным, чтобы работать в ногу с общими целями. Это включает в себя соединение с проектными группами, чтобы гарантировать поддержку и разблокировку руководителей проектов.

Управление рисками

Управление рисками — ключевой элемент управления портфелем. Риски включают смещение графика проекта, изменение требований или обнаружение дополнительных заинтересованных сторон. Менеджер программы должен знать обо всем, что может повлиять на ход или результат программы и связанных с ней проектов.В идеале руководитель программы может принимать корректирующие меры для снижения рисков в портфеле или управления ими.

Запуск программы

Руководители программ несут ответственность за выполнение программы, которая включает:

• Управление бюджетами и ресурсами в сотрудничестве с руководителями проектов
• Определение рабочих параметров и элементов управления
• Поддержание основных элементов программы которые закладывают основу из уставов команды и других учредительных документов

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Менеджер программы связывается с заинтересованными сторонами, чтобы получить представление о более широком контексте, окружающем цели.Эти беседы дают ключевое представление об общей картине. Сотрудничая с заинтересованными сторонами, менеджер программы может помочь руководить проектными группами.

Уточните операционную модель

Операционная модель определяет, как команды продвигаются к своим целям. Это может включать установление каналов связи и методов отчетности, определение целей, установление приоритетов по всей программе. В ходе программы менеджер программы оптимизирует операционную модель, чтобы повысить вероятность успеха и снизить влияние рисков.

Решения о поддержке

Принятие решений принимает множество форм, от проведения встречи с лицами, принимающими решения, до сбора исходной информации о том, какие решения необходимы, или проведения сравнительного анализа нескольких вариантов. Конкретные руководители программ могут опираться на разные области в зависимости от своих сильных сторон. Менеджер программы анализирует результаты, чтобы определить возможности для улучшения систем, процессов или результатов.

Направленность и объем работы каждого руководителя программы определяют особенности того, как они взаимодействуют с этими методами.

Чем занимается руководитель проекта?

Типичный день для менеджера проекта может включать:

• Проверка статуса конечного результата, чтобы определить, будет ли он доставлен вовремя и в рамках бюджета
• Проверка очереди для определения новой работы, мониторинга существующих задач и разблокировать определенные элементы для команды проекта
• Создать план достижения определенной вехи, описывающий возможности управления заинтересованными сторонами и коммуникации
• Обеспечить соответствие работы проекта требованиям качества и надежности, установленным в начале проекта

Как видите, менеджеры программ и проектов работают над тесно связанными задачами.Основное различие между этими двумя ролями — это объем и двусмысленность:

• Проекты жестко ограничены и контролируются с самого начала, в то время как программы имеют больший объем, который может меняться в ходе выполнения программы.
• Проекты имеют ограниченную двусмысленность, потому что успех был четко определен с самого начала, в то время как программы должны работать через двусмысленность, чтобы определить, что необходимо сделать и как концептуализировать «успех» для всей программы.

В заключение…

Институт управления программами отмечает, что «организации со зрелым программным управлением намного более успешны, чем те, у кого его нет». Это связано с тем, что управление программами позволяет организациям лучше согласовываться со стратегическими целями, управлять взаимозависимостями проектов, лучше управлять ресурсами и т. Д.

Jira Align предоставляет функции управления программами, которые связывают бизнес-стратегию с техническим выполнением. Его функции управления программами включают в себя визуальные табло программ, прогнозирование и моделирование, отслеживание программ, многоуровневые дорожные карты, управление зависимостями и многое другое.

Узнайте больше о функциях управления программами Jira Align. Также не забудьте ознакомиться с расширенными дорожными картами Jira для стратегического планирования.

Лаурели Маллек

Лаурели Маллек в душе строитель, который поддерживает эффективность организации, устраняя препятствия для выполнения работы. Как руководитель программы и тренер, она помогает командам быть более устойчивыми, масштабируемыми и ориентированными на человека, создавая индивидуальные решения, которые охватывают улучшение процессов, командные практики и развитие лидерских качеств.Лаурели провела большую часть своей карьеры в сфере технологий, где она сосредоточилась на безопасности и конфиденциальности в больших и малых компаниях.

Программный проект (P01) Политика и руководящие принципы

Объявление о возможностях финансирования (FOA): PAR-19-314

В соответствии с инструкциями FOA используйте технологию ASSIST для подачи заявок. Сайт ASSIST предоставляет обширные учебные материалы и подробное руководство пользователя, которое поможет подать заявку. Планируйте подать заявку задолго до крайнего срока, потому что крайний срок именно такой, и чем позже будет подана заявка, тем меньше шансов преодолеть сбои или исправить ошибки.Это время буферизации особенно важно для сложных приложений, таких как программные проекты.

В отличие от недавних руководящих указаний по программным проектам NIA теперь принимает все версии программных проектов (новые (Тип 1), продолжающиеся (Тип 2), повторные представления, редакции) во все три крайних срока подачи — 25 сентября, 25 января и 25 мая или первый рабочий день после этих сроков, если крайний срок выпадает на выходные или праздничные дни.

Как указано в PAR-19-314, NIA редко финансирует гранты программных проектов с любым годовым бюджетом, превышающим 2 миллиона долларов, в виде прямых затрат (без учета затрат на F&A по субподрядам).Увеличение бюджета в неконкурентные годы будет отражать политику NIH, действующую в течение года неконкурирующего продолжения, и может потребоваться отразить только ожидаемое инфляционное увеличение на 3% в год. Заявки P01, запрашивающие более 2 миллионов долларов в любой год, должны быть номинированы для принятия программным подразделением NIA и одобрены старшим комитетом NIA для принятия.

Приложения

Revision могут требовать затрат, которые увеличат общие прямые затраты на присвоенный P01 до более чем 2 миллионов долларов за один год.Заявки на пересмотр могут быть поданы только после того, как родительский P01 был присужден, и не могут предлагать расходы, выходящие за рамки родительского вознаграждения.

NIA внедрило меры по контролю затрат для приложений, требующих прямых затрат на сумму 500 000 долларов США или более в течение одного года.

Особенно важно, чтобы кандидаты, рассматривающие возможность подачи заявки на проект программы, связались с персоналом отдела программы как можно раньше в процессе разработки проекта и не менее чем за шесть недель до предполагаемой подачи.

Примечание о различиях между U19 (Награды за комплексные соглашения о сотрудничестве) и P01 (Награды за программные проекты) в NIA

Объявления о возможностях финансирования для U19 и P01 (FOA) вызывают некоторое замешательство в исследовательском сообществе. Программные проекты — это возможность для нескольких дополнительных отдельных проектов сотрудничать по общей теме. Отличительной особенностью программных проектов является то, что отдельные подпроекты часто могут быть самостоятельными, а иногда подаются отдельно в качестве независимых исследовательских грантов.NIA U19 FOA разработан для сложных проектов с высокоинтегрированными компонентами. Эти компоненты являются строительными блоками всего предприятия, а не отдельными проектами. Потеря любого из этих компонентов будет критической. Эти интегрированные компоненты не могут быть самостоятельными проектами.

Из-за сложности этих проектов мы используем механизм соглашения о сотрудничестве (U19) для их поддержки. Соглашение о сотрудничестве требует, чтобы сотрудник NIA играл важную роль в проекте.Для следователей, планирующих присуждение награды до 19 лет, важно получить согласие сотрудника на выполнение этой основной роли до подачи заявления. Ожидается, что для большинства заявок U19 будет требоваться бюджет прямых затрат в размере 500000 долларов США или более, а политика NIH требует, чтобы кандидаты, которые обращаются за исследовательской поддержкой в ​​размере не менее 500000 долларов США (прямые затраты) в течение одного года, запрашивали разрешение на подачу заявки от института. или Центр по крайней мере за шесть недель до предполагаемой даты подачи.Кроме того, политика NIA ограничивает долю конкурирующего бюджета, которая может быть предоставлена ​​крупным грантам.

NIA рассчитывает вручить лишь небольшое количество наград U19.

В чем разница? Проект против программы

Часто используемые одинаково, проекты НПО и программы НПО — это две очень разные вещи. Мы рассмотрели эту тему в предыдущей статье. Теперь в этой статье мы поговорим подробнее о том, почему важно понимать и правильно применять эти термины. В конце концов, неправильное употребление этих терминов может привести к путанице или, что еще хуже, плохо отразиться на вашем профессионализме и этике.В этой статье мы подробно рассмотрим эти различия и объясним, почему важны детали.

Проект : временная организация, созданная для предоставления конкретных результатов в соответствии с заранее определенными ограничениями по времени, стоимости и качеству.

Программа : (также написанная как программа) портфель, состоящий из нескольких проектов, которые управляются и координируются как единое целое с целью достижения результатов и выгод для организации.

Заметили различия? Давайте разберемся, какое значение имеют эти детали на практике.

Организация

Если набор связанных действий формирует проект, то набор связанных проектов формирует программу. Как правило, проект сосредоточен на конкретной проблеме в определенном месте. У проекта есть конкретные и достижимые цели, которые необходимо выполнить в течение всего срока его действия. Например, увеличение посещаемости классов 5–12-летними девочками до паритета с 5–12-летними мальчиками в округе А в течение одного учебного года.

Напротив, программа более широко ориентирована на более крупную тему или место.У программы очень большие, долгосрочные цели. Например, образовательная программа может быть направлена ​​на достижение 100% посещаемости начальных школ женщинами в Восточной Африке. Некоторые крупные организации могут также иметь частично совпадающие программы, такие как Страновая программа Кении и Региональная программа Восточной Африки.

Здесь важно отметить, что, хотя проекты часто являются подмножеством программ, программы не всегда представляют собой более крупную сущность. Некоторые НПО реализуют очень скромные программы, в то время как другие реализуют многолетние многомиллионные проекты.Не всегда проекты и программы являются надежным индикатором масштабов и масштабов!

Хронология

Проекты будут иметь установленную продолжительность, по истечении которой они должны завершить свои задачи, подвести итоги и отчитаться. Успешные проекты могут быть расширены или воспроизведены, но ни один проект не должен быть рассчитан на вечность. Сроки реализации проекта варьируются от нескольких месяцев до нескольких лет, но есть дата окончания.

Программы не обязательно имеют установленную дату окончания. Они могут длиться до тех пор, пока существуют проблемы и есть финансирование.Программы могут создаваться по временной причине, но чаще всего программы заканчиваются, когда заканчивается финансирование или когда НПО меняет свои приоритеты.

Четкость сроков важна для доноров, но также важна для НПО и бенефициаров. Сообщество, с которым вы хотите работать, заслуживает знать, будет ли это временный проект или вы планируете программировать на долгосрочную перспективу.

Финансирование

Существуют как проектное, так и программное финансирование, но есть некоторые ключевые различия.Большая часть контента на этом сайте посвящена заявкам на проектные заявки, которые являются наиболее распространенным типом доступного грантового финансирования. Финансирование проекта предоставляется для определенного набора мероприятий в течение определенного периода времени. Хотя существует некоторая гибкость в отношении финансирования проекта в виде гранта, существует также множество ограничений на перераспределение денег и покрытие основных расходов.

Финансирование программ, хотя и встречается реже, но имеет больше общего с неограниченным финансированием, чем с проектным финансированием. Пока финансирование используется для достижения целей программы, финансирование программы может быть очень гибким.Эти средства могут покрывать накладные расходы программы, расширять программы, покрывать непредвиденные расходы, оплачивать частично финансируемые проекты или даже запускать новые проекты в рамках программы. Иногда финансирование программы может быть предоставлено даже без ограничений по времени, что позволяет руководителям программ сохранить его для использования в будущем. Тем не менее, финансирование программы требует отчетности и оценки. Доноры по-прежнему ожидают увидеть эффект от своего гранта.

Будьте последовательны в использовании проекта / программы, особенно с донорами. У доноров разные ожидания от проектов и программ, особенно с точки зрения оценки, ожидаемых результатов и отчетности.Самое главное, не пытайтесь «обмануть» донора, заставив его думать, что программа — это проект, и наоборот. Доноры рассмотрели сотни или даже тысячи предложений, и они заметят. Даже если они проигнорируют это и решат предоставить финансирование, ошибка вскоре станет очевидной и плохо отразится на вашей НПО, препятствуя будущим усилиям по сбору средств.

Использование донора

Доноры используют эти слова все время, и понимание их значений значительно упрощает применение. Обычно доноры не запускают проекты напрямую, но они управляют программами.Для донорских организаций их программы или портфели включают все проекты, которые они финансируют в рамках этой категории. Вот несколько советов по переводу донорской речи:

• Когда доноры говорят «мы финансируем только проекты», это означает, что они не финансируют программы, отдельных лиц и не предоставляют неограниченное финансирование.
• Когда доноры называют «наши проекты», они обычно имеют в виду проекты НПО, которые они финансируют. Однако некоторые доноры также являются исполнителями, а некоторые НПО также предоставляют гранты. В этих случаях «наши проекты» могут означать проекты, которые они финансируют, проекты, которые они реализуют, или и то, и другое.
• Донорские ПРП и ПРП обычно привязаны к донорским программам, но требуют проектов. Например, если донор публикует RFP для своей программы «Покончить со СПИДом сейчас», он, скорее всего, будет искать не программу, которая на самом деле полностью исключает СПИД, а проекты, которые будут способствовать достижению этой цели.

Управление программами и проектами

Управление программами

RSM может помочь вашей компании достичь бизнес-результатов и уложиться в критические сроки, координируя все инициативы, связанные с реализацией программы трансформации бизнеса.Управление программой обеспечивает структуру, благодаря которой проекты в рамках программы завершаются с минимальной сложностью и неопределенностью для проектных групп. Благодаря четкому информированию о структуре и масштабах работы эти команды могут сосредоточиться на доставке.

Управление проектами

Управление проектами — это практика инициирования, планирования, выполнения и контроля работы проектной группы для достижения конкретных целей к определенному сроку с использованием подробных критериев успеха. RSM может помочь вашей компании справиться с основной задачей достижения всех целей проекта в рамках заданных ограничений, таких как бюджет, объем, график и качество.

Офис управления проектами

Для всех типов программ и проектов офис управления проектами (PMO) оказывает поддержку вашим менеджерам проектов и исполнительным спонсорам по мере внедрения и эксплуатации необходимых механизмов планирования, измерения и отчетности. Конкретные типы PMO включают:

• Корпоративный PMO : Этот постоянный объект устанавливает общее видение и обязанности PMO в организации.
• Отдел PMO: Этот постоянный объект разработан для управления текущими проектами и запросами на обслуживание внутри отдела.
• Программа или проект PMO : Это временное подразделение создано для управления сложными бизнес-целями или задачами информационных технологий. Этот PMO также может быть структурирован как офис управления интеграцией для слияний и поглощений или как офис управления преобразованиями.

Мы известны своими возможностями доставки и подотчетности, где руководители программ и проектов и их команды используют дисциплинированное лидерство, управление, управление и производительность, необходимые для планирования и достижения ваших бизнес-целей.Мы разрабатываем бизнес-стратегии и выполняем трансформационные проекты с измеряемой бизнес-ценностью, объединяя проектные группы по направлениям бизнеса, отделам и направлениям обслуживания.

Магистр наук в области управления проектами и программами | Управление проектами и программами | Академические программы | Брандейс, аспирантура, профессиональная подготовка

Магистр наук в области управления проектами и программами

Улучшение результатов от разработки до развертывания.

Как стать бесценным лидером, где бы вы ни работали? Сохраняйте проекты в рамках бюджета, выполняйте их по графику и управляйте программами, которые работают без сбоев.

Магистр управления проектами и программами в Brandeis подготовит вас к тому, чтобы эффективно привести вашу команду к успеху. Наш уникально целостный подход отвечает текущим требованиям к персоналу и глубоко погружается в гибкие и традиционные методы управления.

Узнайте у проверенных менеджеров проектов и программ — активных профессионалов в своей области — как выделиться и продвинуть свою карьеру.На небольших асинхронных курсах вы:

• Изучите новейшие методы и инструменты, обеспечивающие успешную реализацию проектов и программ, независимо от их сложности.
• Получите навыки технического управления, такие как управление временем, затратами, рисками и объемом, а также навыки «мягкого» лидерства в коммуникациях, построении команды и ведении переговоров.
• Понять, как согласовать цели проекта со стратегическими целями при управлении рисками.
• Узнайте, как запустить полностью гибкий проект от начала до конца.

Эта программа позволяет вам получить степень всего за один год в одном из лучших университетов Америки.

Курсы и требования

Полный рабочий день ИЛИ неполный рабочий день | Полностью онлайн | Финансово доступный

Ваша программа MS по управлению проектами и программами с 30 кредитами включает семь обязательных курсов и три факультатива.

Обязательные курсы, такие как «Человеческая сторона лидерства в проектах» и «Демистификация гибкого управления проектами», углубят ваши знания по фундаментальным темам, а факультативы позволяют вам заниматься особыми интересами, такими как теория и практика управления программами или управление закупками и контрактами.

Получите степень в течение одного года. Просмотрите варианты последовательности курса.

Расширить все

Требования к программе

Самые последние требования к программе перечислены ниже. Зачисленные студенты должны войти в Workday, чтобы просмотреть свои личные требования к учебной программе и успеваемость.

Обязательные курсы

Факультативы (выберите три)

Отрасль управления проектами и программами

Удовлетворение спроса на опытных менеджеров.

По мере того, как мировая экономика стала более ориентированной на проекты, спрос на хорошо подготовленных специалистов по управлению проектами и программами увеличился. Хорошо обученные менеджеры проектов востребованы в самых разных отраслях, таких как здравоохранение, производство и строительство, информационные и издательские услуги, финансы и страхование, коммунальные услуги, менеджмент и профессиональные услуги, а также нефть и газ.

Согласно исследованию 2017 года, проведенному Институтом управления проектами (PMI), количество рабочих мест по этой специальности увеличится на 33% в период с 2017 по 2027 год. Получение степени магистра в области управления проектами позволит вам быстро сделать успешную карьеру.

Расширить все

Где работают наши студенты

• Пирсон
• Страховая группа Эри
• Руководители проектов Colliers США
• Департамент транспорта Калифорнии
• Amazon
• Медицинский центр Бет Исраэль Диаконисса
• Джон Хэнкок
• Локхид Мартин
• Meditech
• Raytheon
• Санофи
• Verizon

Должности, которые обычно занимают студенты, изучающие управление проектами и программами

• Руководитель проекта
• Старший менеджер проекта
• Менеджер по хранению
• Директор по взаимодействию
• Старший аналитик
• Менеджер клинических проектов
• Младший по закупкам
• Координатор претензий
• Клинический менеджер
• Координатор отдела
• Администратор базы данных
• Менеджер программы
• Координатор проекта
• Менеджер проекта
• Руководитель отдела качества управления проектами
• Координатор операций
• Менеджер по реализации ИТ-проектов

Познакомьтесь с нашими рекомендуемыми преподавателями

Подготовка к эффективному и действенному управлению.

У вас есть явное преимущество при посещении Brandeis GPS: обучение непосредственно у проверенных руководителей проектов и программ — экспертов, известных своими результатами. Фактически, некоторые из наших инструкторов даже являются выпускниками программы Brandeis GPS.

Эдгар (Эд) Андерсон, MSPM, PMP, имеет более 25 лет опыта в управлении проектами и программами, а также в управлении крупномасштабными проектами в области ИТ и информационной безопасности, в первую очередь в сфере финансовых услуг.Он также является преподавателем Колледжа профессиональных исследований Северо-Восточного университета, преподает курсы управления проектами для выпускников. Он входил в состав Консультативного совета по программе управления проектами и программами в Высшей профессиональной школе Университета Брандейс. Он получил степень бакалавра наук в области делового администрирования в Университете Коннектикута и степень магистра наук в области управления проектами и программами в Университете Брандейса.